①一次性，没有两个完全相同的项目；
②周期长，各阶段工作任务和目标不同，参与方不同，全寿命周期持续时间长； ③各参建单位的关系不固定，利益不相同。 2、组织与目标的关系
目标决定组织
组织：决定性因素
组织与目标 影响目标因素 人的因素：包括管理人员和生产人员的数量和质量 的关系 方法和工具：包括管理的方法与工具以及生产的方法和工具
组织措施：最重要
目标控制措施 管理措施 经济措施 技术措施
3、组织论与组织关系
职能组织结构
组织结构模式（静态关系、指令关系） 线性组织结构
矩阵组织结构
工作任务分工
组织论 组织分工（静态关系） 管理职能分工
管理工作流程组织
工作流程组织（动态关系、逻辑关系） 信息处理工作流程组织
物质流程组织
201031 项目结构分析在项目管理中的应用
1、项目结构的编码
项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
201032 组织结构在项目管理中的应用 1、三个重要的组织工具 组织工具 项目结构图 组织结构图 合同结构图 表达的含义 反映所有工作任务 反映各组成部门的指令关系 反映各参与方的合同关系 矩形框的内容 各项工作任务 各个工作部门 各个参与单位 矩形框连接的表达 直线 单箭线 双向箭线 2、常用的组织结构模式 组织结构模式 职能组织结构 线性组织结构 特点 多个矛盾的指令源 唯一指令源，易失真； 大型指令路径过长，运行困难 3
应用 企业、学校、事业单位 军队 矩阵组织结构 3、矩阵组织结构模式
两个指令源 大型企业 如图（a），当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。（b）、（c）以实线指令为主。
201033 工作任务分工和管理职能分工在项目管理中的应用 1、工作任务分工和管理职能分工 编制步骤 ①对管理任务进行详细分解； ②确定各个部门的工作任务； ③编工作任务分工表 ①对管理职能（提出问题、筹划、决策、执行、检查）进行详细分解； ②明确项目经理、各工作部门或 各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工 反映的内容 ①是项目组织设计文件的一部分；②明确主办、协办、配合的部门，分别用三个不同的符号表示； ③每一个任务至少有一个主办工作部门； ④运营部和物业开发部参与整个项目实施过程 ①我国多数建设项目习惯用岗位责任制的岗位责任描述书描述每个工作部门的工作任务； ②管理职能分工表的管理职能更清晰、严谨，并辅以管理职能分工描述书明确每个部门的管理职能 相同点 工作任务分工表 管理职能分工表 ①项目参与各方都应编制各自的工作任务分工表和管理职能分工表； ②需要视工程进展做必要的调整 2、管理职能
（1）提出问题；
（2）筹划——提出解决问题的多个可能的方案，对可能方案进行比较； （3）决策——从多方案中选择； （4）执行——执行决策；
（5）检查——决策是否执行，决策执行效果。 201035 工作流程组织在项目管理中的应用 1、工作流程组织 分类 管理工作流程组织 工作流程组织 信息处理工作流程组织 物质流程组织 举例 投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程 与生成月度进度报告有关的数据处理流程 钢结构深化设计流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程 4
2、工作流程图 组织工具 工作流程图 表达的含义 反映各项工作之间的逻辑关系 矩形框的内容 各项工作任务 矩形框连接的表达 单箭线 201040 建设工程项目策划
1、策划的主要任务 决策阶段 实施阶段 策划的主要任务 定义项目开发或建设的任务和意义 确定如何组织项目的开发或建设 管理的主要任务 确定项目的定义 通过管理使项目的目标得以实现 建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。
2、项目目标论证 决策阶段 ①确定项目建设的目的、宗旨和指导思想； ②项目的规模、组成、功能和标准的定义； ③项目总投资规划和论证； ④建设周期规划和论证。 实施阶段 ①投资目标的分解和论证； ②编制项目投资总体规划； ③进度目标的分解和论证； ④编制项目建设总进度规划；⑤项目功能分解； ⑥建筑面积分配； ⑦确定项目质量目标。 项目定义和项目目标论证/ 项目目标的分析和再论证 201050 建设工程项目采购的模式
201051 项目管理委托的模式
在国际上业主方项目管理的方式主要有三种： ①业主方自行项目管理；
②业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；
③业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。 201052 设计任务委托的模式
我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。 201053 项目总承包的模式
1、项目总承包的内涵
工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
建设项目工程总承包主要有以下两种方式： ①设计—施工总承包（DB）； ②设计采购施工总承包（EPC）。
建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化。
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。 201054 施工任务委托的模式
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1、施工任务委托的模式 分项 平行发承包模式 部分施工图设计完成→施工招投标→施工→完工验收 ①投标人投标报价较有依据； ②对降低工程造价有利； ③对投资的早期控制不利 施工总承包（组织+执行） 施工图全部设计完成→施工总承包的招投标→施工→竣工验收 ①投标人投标报价较有依据； ②有利于业主对总造价的早期控制； ③可能发生索赔 ①开工日期较迟，建设周期较长； ②施工总进度计划由施工总承包单位负责，而项目总进度计划由业主负责 主要取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平，业主对施工总承包的依赖较大 施工总承包管理（组织） 招投标可以提前到项目尚处于设计阶段中进行 ①分包合同投标报价较有依据； ②对降低工程造价有利； ③没有合同总造价，业主担风险 ①缩短建设周期； ②施工总进度计划由施工总承包管理单位负责，而项目总进度计划由业主负责 ①施工总承包管理单位负责质量控制，符合“他人控制”原则，对质量控制有利； ③分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量 一般情况下，分包合同由业主负责，对业主不利，但要经过施工总承包管理单位的认可 程序 投资控制 进度控制 ①缩短建设周期； ②用于招标的时间较多； ③业主协调管理风险大 质量控制 ①符合“他人控制”原则，对质量控制有利； ②分包合同交互界面较多，对质量控制不利 ①招标工作量大、对业主不利； ②业主在每个合同中都有责任和义务； ③合同管理工作量较大 ①业主决定所有工程的承包商的选择； ②工作量大，对业主不利； ③管理成本高 合同管理 业主只进行一次招标，对业主有利 组织协调 业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主比较有利 大大减轻了业主组织协调的工作 2、施工总承包模式与施工总承包管理的比较 不同点 开展工作程序 合同关系 对分包的 选择和认可 对分包付款 对分包单位的管理和服务 合同价格 施工总承包 全部施工设计完成后开始招标，再施工 施工总承包单位与分包商直接签订合同 总包选择分包，由业主认可 由总包直接支付 施工总承包管理 总包管理单位的招标不依赖施工图的完成情况 由业主与分包商直接签订合同或者总包管理单位与分包商签订合同 所有分包由业主决策，但要经总包管理单位的认可 可由业主直接支付，也可由总包管理单位支付 既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供配合施工的服务 只确定总包管理费，优势有： 工程总造价 ①合同总价不是一次确定，整个建设项目的合6
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