201072 施工组织设计的编制方法 1、施工组织设计的编制和审批
（1）施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。 类别 施工组织总设计 单位工程施工组织设计 施工方案 编制对象 总承包单位技术负责人 施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员 项目技术负责人 （2）重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。
对下列达到一定规模的危险性较大的分部（分项）工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施：
①基坑支护与降水工程； ②土方开挖工程； ③模板工程； ④起重吊装工程； ⑤脚手架工程； ⑥拆除爆破工程；
⑦国务院建设行政主管部门或者其他有关部门规定的其他危险性较大的工程。
以上所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位应当组织专家进行论证、审查。
（3）由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案。
（4）规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。
主体结构为钢结构大型建筑工程需另行分包的，其施工方案应按施工组织设计进行编制和审批。
2、施工组织设计的动态管理
（1）项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及时进行修改或补充： ①工程设计有重大修改；
②有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止； ③主要施工方法有重大调整； ④主要施工资源配置有重大调整； ⑤施工环境有重大改变。
（2）经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。
201080 建设工程项目目标的动态控制
201081 项目目标动态控制的方法及其应用
1、项目目标动态控制的工作程序
（1）第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。
（2）第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制： ①收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；
②定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；
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③通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。 （3）第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。 分解（确定目标值）→（收集实际值后）比较（核心）→纠偏（如果有偏差）→（目标无法实现时）调整
2、项目目标动态控制的纠偏措施 项目目标动态控制的纠偏措施 组织措施 管理措施（包括合同措施） 经济措施 技术措施 举例 调整项目组织结构任务分工管理职能分工，工作流程，组织和项目管理班子人员等 调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等 落实加快工程施工进度所需的资金等 调整设计，改进施工方法和改变施工机具等 3、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制 项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各项影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。
4、动态控制在进度控制中的应用
运用动态控制原理控制进度的步骤如下： （1）工程进度目标的逐层分解
对于大型建设工程项目，应通过编制工程总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统和各子项目工程进度计划等进行项目工程进度目标的逐层分解。
（2）在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制 进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的结果是进度跟踪和控制报告。
（3）如有必要，则调整工程进度目标。 5、动态控制在投资控制中的应用
运用动态控制原理控制投资的步骤如下： （1）项目投资目标的逐层分解
项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。
（2）在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制 项目投资的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月。投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。
在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括： 投资规划只与工程概算比较，不与其他比较； 工程款支付不与工程决算比较；
其他任意两项均可比较，前者为计划值，后者为实际值，且前者大于后者。 投资规划 工程概算 工程预算 施工阶段 t 设计过程 工程款支付 合同价 工程决算 10
（3）如有必要，则调整项目投资目标。
201090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
201091 施工企业项目经理的工作性质
建筑施工企业项目经理是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。
项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。
承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。
项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。
201092 施工企业项目经理的任务
1、项目经理的权力
项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：
①组织项目管理班子；
②以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；
③指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；
④选择施工作业队伍； ⑤进行合理的经济分配；
⑥企业法定代表人授予的其他管理权力。
项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两方面，其在项目管理方面的主要任务是：三控三管一协调。
201093 施工企业项目经理的责任
1、项目管理目标责任书
项目管理目标责任书应在项目实施之前，由组织法定代表人或其授权人与项目管理机构负责人协商制定。
2、项目管理机构负责人的职责和权限 职责 (1)项目管理目标责任书中规定的职责。 (2)工程质量安全责任承诺书中应履行的职责。 (3)组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理。 (4)主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作。 11
权限 (1)参与项目招标、投标和合同签订。 (2)参与组建项目管理机构。 (3)参与组织对项目各阶段的重大决策。 (4)主持项目管理机构工作。 (5)对各类资源进行质量监控和动态管理。 (5)决定授权范围内的项目资源使(6)对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用用。 进行监控。 (6)在组织制度的框架下制定项目(7)建立各类专业管理制度并组织实施。 管理机构管理制度。 (8)制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实(7)参与选择并直接管理具有相应施。 资质的分包人。 (9)组织或参与评价项目管理绩效。 (8)参与选择大宗资源的供应单(10)进行授权范围内的任务分解和利益分配。 位。 (11)按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备(9)在授权范围内与项目相关方进工程结 算和竣工资料，参与工程竣工验收。 行直接沟通。 (12)接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作。 (10)法定代表人和组织授予的其(13)协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报。 他权利。 (14)配合组织完善缺陷责任期的相关工作。 5参与2授权1主持1制定 201094 项目各参与方之间的沟通方法 1、沟通过程的要素
沟通过程包括五个要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道，在沟通过程中处于主导地位。沟通对象是沟通过程的出发点和落脚点。
2、沟通能力
沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）。
沟通有两个要素：思维与表达。 3、沟通障碍
沟通障碍主要来自三个方面：发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。 沟通障碍有两种形式：组织的沟通障碍和个人的沟通障碍。个人的沟通障碍有以下多种原因造成：
①个性因素所引起的障碍；
②知识、经验水平的差距所导致的障碍； ③个体记忆不佳所造成的障碍； ④对信息的态度不同所造成的障碍； ⑤相互不信任所产生的障碍；
⑥沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障碍。 201095 施工企业人力资源管理的任务 1、项目人力资源管理
项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。 2、施工企业劳动用工的种类
目前我国施工企业劳动用工大致有三种情况： ①企业自有职工； ②劳务分包企业用工；
③施工企业直接雇佣的短期用工。 2、劳动用工管理
（1）建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。
（2）建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一
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份备查。
（3）施工总承包企业和专业承包企业不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。
（4）建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。
201100 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程
201101 项目的风险类型
1、风险、风险量和风险等级
（1）风险指的是损失的不确定性。风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。 若某事件经过风险评估，它处于风险区A，则应采取措施，降低其概率，即使它移位至风险区B；或采取措施降低其损失量，即使它移位至风险区C。风险区B和C的事件则应采取措施，使其移位至风险区D。
（2）风险等级
对应风险等级如下：（损失等级+概率等级）/2取整的值 风险等级 1 概率 等级 2 3 4 损失等级 1 Ⅰ级 Ⅰ级 Ⅱ级 Ⅱ级 2 Ⅰ级 Ⅱ级 Ⅱ级 Ⅲ级 3 Ⅱ级 Ⅱ级 Ⅲ级 Ⅲ级 4 Ⅱ级 Ⅲ级 Ⅲ级 Ⅳ级 《建设工程项目管理规范》将工程建设风险事件按照不同风险程度分为四个等级，一级风险等级最高，四级风险等级较低。
2、建设工程项目的风险类型
①组织风险：组织论、人员能力、工作流程组织；
②经济与管理风险：资金、计划、合同风险、现场与公用防火设施的可用性及其数量； ③工程环境风险：自然条件、引起火灾和爆炸的因素； ④技术风险：文件、方案、机械、工程物资。 201102 项目风险管理的工作流程
1、项目风险管理的工作流程
风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险应对和项
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