个营业所及84个仓库以服务5,872家经销商及69,096家直营零售商。四通八达、快捷高效的营销网络和售后服务是保障公司产品高居市场领导地位的主要原因，也有助于新产品及时迅速地登陆市场。在主业快速发展的同时，公司亦专注于食品流通事业，持续强化物流与销售系统，以期整合资源，力图打造全球最大的中式方便食品及饮品集团。
2．2康师傅饮品营销渠道管理现状进行SWOT分析
康师傅进入饮料市场十余年，已成为中国茶饮料市场的第一品牌。截止2009年12月30日，康师傅饮品业务全年营业额同比上升32.11%至25.41亿美元，占集团总营业额50.03%；以即饮茶为主轴，在有效的市场行销策略和绵密的销售网络的配合下，继续在中国市场保持强势的领导品牌地位，期内展开全国性“再来一瓶”抽奖促销活动，带领整体茶饮料市场的成长﹔矿物质水于本年度持续稳定成长, 而果汁则以康师傅及鲜の每日C双品牌策略经营。据2009年12月ACNielsen 数据显示，康师傅即饮茶及瓶装水销售量的市埸占有率分别为50.4%及21.4%, 同时居全中国第一位﹔集团的稀释果汁则取得16.6% 的销售量市占率, 跃居市场第二位。
在此，我们可以对康师傅饮品营销渠道管理现状进行SWOT分析。
SWOT分析
优势 劣势 1.品牌知名度大（茶No.1）,透过“康师傅”1.品类、品项管理不足，新产品开发速度慢； 优势，能带动品类发展 2.通路细作，客户掌握能力强（Sale） 2.现代化通路作业流程繁复，时效慢,物流系统配送不足 3.产销分工、专业专精，让管理分工更精确 3.直营成长不足，组织架构不健全，谈判能4.设备先进.生产据点多，覆盖面广，布建力低 更加完善，运输成本低 5.市场反映快速,决策快速 6.完善的资讯管理系统 7.融资能力强，资金运用效益高 4.产销协调不利，尚不成熟,影响滚动销售计划 5.通路管理未作品质区分，很难各品项百花齐放 6.组织扩充快速，新人太多,人才培育不及 机会 威胁 1.经济高速成长，城市化人口增加，人均收1.国际品牌的加入，竞争更加激烈；可口可入增加，消费力提高 乐果汁市占率提高 2.2010年上海世博会，广州亚运会举办，带2.通路竞争激烈，挤压我们的利润 动饮用量提升 3.竞争对手挖角，人才流失严重 4.与先进国家相比，饮料品类开发尚未成4.差异化类品（凉茶、乳饮??等）强夺现熟，新品类机会大 5.餐饮及特殊通路商未完全开发 有市场 5.政府打假不力，假货多，消弱消费者对品6.食品安全卫生强调，消费者健康意识抬牌的满意度 头，有利品牌产品抬头 7.水源污染严重，带给包装饮料机会 6.国际大型连锁店增加，造成经营成本加大 2.3康师傅饮品营销渠道管理的成功之处
2.3.1通路精耕细作。
通路精耕是康师傅公司企业文化的精髓，到目前为止已经有10多年的历史，与时代俱进通路精耕到目前为止已做到第40版，有很多公司都在学习通路精耕，效仿康师傅的运作模式，顶津公司96年建厂已经有13个年头，从最初的全国只有几十个经销商，业务从起初的几百名，发展到目前核心城市66个精耕城市391个外埠片区1821个，批发4.9万个有康师傅人员服务，公司人数达到10000名。业务所238个做到天罗地网，涵盖全国各个县城，做到精耕细作。
通路精耕是指对通路客户（终端客户、批发客户、经销商）的过程管理。通过对目标市场区域进行划分，并设置相应的通路经营模式，对通路中主要销售网点做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访和专业化服务和管理，达到对通路客户的全面掌控，提高产品在通路的全面覆盖,进而让公司成为通路的主宰。在此，我们可以做一下通路精耕与传统通路的对比。
传统通路 “通路精耕”系统 品牌制造商 第一层经销商 第二层经销商 第三层经销商 零售商
消费者 经销商—三阶 批发商—二阶 KA/零售商 一阶零售商 消费者 康师傅厂家 让我们看一下这张图大家就会发现过去的传统通路从产品到消费着经过了多层渠道，总经销道一级代理商再到二级代理商价格层层加价，通路的服务相对滞后，而康师傅通路精耕把客户分成三种：三阶、二阶、一阶，缩短了路线，对于一阶零售商又分的很细，有专门服务，商场由公司开户直营，一般的超市烟酒士多店和特殊通路都有不同的经销商去服务，做到精耕细作。针对不同通路找对的经商商做到一对一服务，与传统粗放经销截然不同。就像董事长说的通路决定成败。
2.3.2 公司为通路精耕细作定了一个目标、两个方向、三个重点 一个目标 精耕细作服务终端决胜终端 1.服务：以服务终端，满足需求为中心 应市场竞争规律，因势利导以客户服务为导向 两个方向 2.通路：以决胜终端为目标，保持品类通路高覆盖、高渗透 提升人员产能使其提供更有效的客户管理/服务，天罗地网,有价值通路全面覆盖。 1.通路布建 a以城市分级为基础；b以覆盖目标为指导 三个重点 2.专业专精 3.通路服务以服务带动销售a以服务创造价值； b以服务强化品牌
2.3.3 通路精耕细作确实到位
公司为了让通路精耕细作确确实实落实到位，而制定了具体的定人、定域、定线、定点、定期、定时六定拜访原则，并规定公司业务员要严格执行。
定人 就是本区域,本路线,责任到人,该业务就是本区域的经营者,不得随意更换人员;特殊情况是请假的时候,由机动人员帮助完成 该区域是固定的,其覆盖的客户也是相对固定的,需要对本区域的地图区隔出来;避免业务有模糊地带,管重复,或没人管的空白区域 就是在其负责的固定区域划分出六条路线,固定出周一到周六的路线,当定线 然这中间要有客户的分级.定出拜访频率,按每天40拜访的频点,来安排六天的路线 就是要求业务人员按方便的原则,安排客户拜访的次序,标明客户的拜访定点 序号,再根据设定的拜访频率,安排每周每天拜访的客户,这样才保证每天拜访是固定的 定期 依据客户分级及其它因素,设定每个客户的拜访频率,保证单点客户每月需要拜访的次数 定域 定时 根据定线\\定点\\定期的原则,每个点的拜访,在正常情况,到达本点的时间在一个相对固定的时间范围内 总的来说,六定的目的,就是建立与老板的服务承诺，便于建立客情，成为通路的主宰。 2.3.4 通路掌握与拜访频率
一阶： KA 一天一访 MA ：一周2-3访 Ca：一周2访 Cb：一周1访 2.3.5 标准化建设。
麦当劳、肯德基等就是因为进行了全面的标准化建设而取得了世界性的成功。康师傅的营销渠道建设也逐渐向标准化靠拢，如公司对新人入职都要安排军训，在军训的过程中就能把那些能吃苦的准员工给淘汰掉，并增强他们的团队精神；在拜访客户的时又制定了拜访八步骤：1）计划与准备，2）接近客户，3）清点库存，4）销售及铺货，5）商品陈列，6）结束销售，7行政作业，8）评估。其目的是使业务人员能够在销售线路上有计划地安排拜访时间，在每个售点提供品质一致的服务，杜绝客户断货、缺货，并帮助业务人员能够真正成为客户的经营顾问，从而建立良好的客情关系。另外，在商品陈列方面，公司制定了一套生动化陈列的标准，并发放了执行手册到各个营业组作为执行的标准。
2.3.6 成员激励。
激励渠道成员是为了激发渠道成员的动机，使其产生内在的动力，朝着所期望的目标前进，目的是调动渠道成员的积极性。公司在激励方面像其它企业一样也有返利政策、价格折扣，补助等，但这些在当今市场运作上也算是较为常见的了，不足为奇。但是，康师傅在这方面的思想是用最少的资源创造最大的效益，各种花在客户身上的费用都要花在实处，要给公司带回效益，那些希望拿到公司费用的就要和公司业务人员签订协议，由公司派出第三方付费员去检查协议的执行情况，执行好了，才能拿到费用，不合格者则取消费用，并要业务人员作出检讨反省。另外要特别提一下每年开春的订货会，这个是公司见效最快的做法，订货会把经销商和批发商召集在一起并给予订货优惠，量大则优惠更多，有些经销商便一下子把几个月的货给下单了。
2.3.7 资金流把握在自己手中。
在道流程中，资金管理是一个重要环节，而回款又是重中之重。更确切地说，这是绝大多数企业普遍面临的问题。但康师傅在这方面就做得很好，因为公司在回款方面的做法是，除KA外，基本各级经销商、批发商都要先打款给公司账户，公司查收后再发货给客户，而零售商与经销商、批发商的货款关系则由他们自行处理，公司的业务人员则主要负责下单，铺货，协助批发商发货，并不影响公司的回款，当然，这是要靠公司强大的品牌效应还有非一般的客情关系才能做到的。
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