流动的人力资本 vs 弹性组织人力管理
今天世界各地无论是大型或小型的公司都面临着同样的基本生存问题——如何强化它们的企业核心能力以保有竞争优势。尤其是许多大企业尝试重新设计它们的组织，以获取小规模组织的弹性，并同时保有大公司的规模经济，然而要解决这个问题不是一件容易的工作，而且企业文化的形成是受公司内部和外部许多因素的交互影响，也由于这些变因的错综复杂，使得大多数的公司进行组织再造时，若未能掌握原则与要诀都难逃失败的命运。以顾客为导向的企业再造，最重要且最先要做的事，便是进行组织与文化的变革，而非仅是重新设计企业的作业流程。
正因为没有重视这一点，海尔在中国的内部管理还存在一定问题。据察，海尔近几年来员工的流动性非常大，企业赖以生存的凝聚力在下降；而另一方面，海尔由于吞并了许多亏损企业，整个人力结构出现繁琐化，原来的管理者已经没有能力掌管如此庞大的组织，这就出现了管理瓶颈，即所谓的“成长上限”。如此一来，海尔的人力资源管理便不容乐观。如今海尔某些高层领导对待下属不甚友好，为日益繁重的工作感到烦躁，殊不知，即使在中国，拥有不同价值观的人也属于拥有不同的文化，我们姑且称之为“小文化”。解决“成长上限”和“小文化”差异的根本是削弱或去除限制，而运用的方式就是人力资本流动。
在弹性组织里，知识结构固化而人力资本流动，或者人力资本固化而知识结构流动。企业在招募人才时首先看重的是其知识，在新近
员工经过以企业文化为核心的培训后，他认同了海尔的价值观，他的知识逐步与企业文化相融合，形成了他在企业里独有的经验，而可以说，这位员工将他的知识转化为企业的一种结构，他就是企业的一种组织资本。美国的海尔就是成功的运用了这一点，它先把“洋人”“海尔化”，再由“海尔化”了的“洋人”来实现海尔国际化的目标。 创造出一个鼓励员工发挥领导才能的环境是一项挑战。我们前面所说的人力资本流动并不是单纯地指人的流动，那其实是一种知识的流动。知识的流动有助于在业务单元之间的建立关联，有助于加强企业凝聚力，它实质上也就是减少了“小文化”的摩擦。我们可以实施一系列横向的人力资源管理措施来实现这种流动。
1.业务单元间的人员轮换有助于减少业务单元间文化和程序上的差异，建立能促进联合项目的私人关系，能让经理们了解与其它业务单元之间的关联范围，并在保持业务单元的统一性的基础上，促进企业的统一性。长期的利益对于关联且对于延缓业务单元中传统智慧的冲击有重大意义。
2.雇用培训建立企业的统一性和形成企业整体利益的意识。企业的导向和培训计划可以使经理们了解其他业务单元，并鼓励那些参加培训而将最终分到不同业务的单元工作的经理们建立良好的关系。 3.从内部提升加强了企业观念，具有长远眼光，与企业保持高度一致。加强传统智慧存在风险，但提拔对拥有强大关联的企业非常重要，在企业内需要建立一个促进横向合作的人际关系网。
4.跨业务单元的论坛和会议促进关联和获取。成员简述各自单位的业
务状况，其中，鼓励就跨越单位间的问题进行分组讨论是特别有效的。这类似于在“团结就是力量”里所说的“年会”。
5.对关联概念的教育让关键的经理们理解关联的战略逻辑。有一种讨论的语言体系和从他们的业务中识别关系的分析框架是至关重要的。有时候，高层经理理解关联，但中层经理常常不能，而且他们行为的变化会在实践中获取或打破关联，所以让经理理解关联时非常重要的。
这种人力政策都能让知识资本流动，也即让人力资本流动了起来。其实人力资本流动的目的之一是让企业各业务部间破除隔阂、建立关联，形成凝聚力，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，增强国际企业的文化变迁能力。海尔里凝聚力的流失也正是企业内部业务部之间、上级与下级之间缺少关联从而加大了“小文化”的摩擦造成的。企业内部营销部门与制造部门互相对立，一线经理对总公司管理当局非常憎恨，各部门间竞争更甚于同业间的竞争??知识人力由个人支配，而情感人力由文化支配。今天的海尔在潜在的危机中已经拥有了因应变局的能力，用公开、真诚的“谈话”与员工一起重塑企业核心竞争力是当务之急。 【结论】 海尔的摸索正是中国人走向世界的一次伟大尝试，无论成功还是失败都为我们提供了丰富的经验。海尔的跨文化人力资源管理无疑是成功的,我们从中看到了中国企业走向世界的希望。 在这次探讨中，我们发现海尔在海外成功的几个方面:
海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该
主要用当地的，因此美国海尔的员工都是美国当地人。因为“只有喝美国咖啡长大的人，才能调处地道的美国咖啡。”
在企业文化与当地文化的融合的过程中，海尔不是迁就美国人，而是一定要美国人接受海尔的文化，认同海尔的价值观。
在面对两种不同文化的时候，海尔集团找到了跨接的桥梁。它先把“洋人”“海尔化”，再有“海尔化”了的“洋人”来实现海尔国际化的目标。让世界各地的海尔人认同海尔的价值观，从而用海尔的文化影响原有文化，消弭文化核心上的排斥感，从而树立共识感。 成立跨文化的学习型组织，使海尔拥有跨越文化的人力再生能力。 培养具有跨文化沟通能力的管理人才，形成了一支海尔的全球加速成为国际知名品牌打下了坚实的基础。
* 它的绩效评估制度偏重结果导向、奖惩分明，以差异化的薪资制度设计，激励员工向自我挑战，将目标设在『比你能够做到的再多一点』，以此来沟通、改善、发展与奖惩员工的工作表现，朝向世界级研究机构的目标迈进。
* 减少因缺少关联而造成的“小文化”的摩擦，用公开、真诚的“谈话”与员工一起塑造企业核心竞争力。
【附录】
海尔集团简介
创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十七年的艰苦奋斗和卓越创新，以平均每年递增78%的发展速度，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的发展业绩，可以浓缩在下面这组数字中：2001年海尔实现全球营业额602亿元，是84年的17000多倍。职工从17年前足800人，发展到了包括欧美海外员工在内的3万人。拥有86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的
用户。海尔集团坚持全球化品牌战略，目前，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，海外工厂13个)。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的8家。在美国、欧洲初步实现了设计、其中国外最大的工业园在美国南卡州。
美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。
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