避免的。 答案： 错误。
所谓启发法就是采有简化的策略或者经验原则。这种判断的启发可以减少决策者对信息的要求。这些认知启发法能够帮助决策者，只是在某些情况下，决策者使用这样的方法会导致错误和系统偏差。比如，在决策者对判断进行认知输入时，倾向于根据他们记忆中时间发生的频率、可能性来进行判断（可用性启发），对于决策者来说，这样的启发法可能是很有价值的，因为经常发生的事件或者最鲜明的事件往往可以导致正确的判断。但是，如果回忆的难易程度可能会受到与事件发生频率并不相关的因素的影响，使用这样的启发法时就可能产生错误或者偏差。因此，事实上，启发法有利有弊，应该合理、适时运用。该判断错误。
2. 决策过程是一个静态的线性过程。 答案： 错误。
决策的过程是一个动态的过程，在每一个阶段中都存在着许多的反馈环路。有许多问题都可以导致反馈环路的产生，例如时间问题、政治问题、管理者之间不能达成共识、缺乏能力确定合适的选择方案，或者没有能力执行解决方案、管理者的离职，或者是新的解决方案的出现等等。总之，决策是一个非单线性的、动态的过程。因此，该判断错误。
3. 组织的决策过程不需要重视创新。 答案： 错误。
任何组织在实现其目标的过程中，都要谋求发展。这种发展是不断地追求更高目标的过程，是解决不断出现的新问题、新情况，创造出新成果、新水平的过程。一个组织的活动，正是通过一系列的决策过程，调整内部条件、适应外部新环境，使企业在适应市场需求、进行市场竞争的过程中，得到创新和发展。所以说，组织的生命力就在于
它的创新力，而创新力又在于它不断进步的决策过程。因此，创新对于决策过程依然是相当重要的，该判断错误。
4. 有效利用知觉效应就可以顺利进行深层次的人际交往 答案： 错误。
在人际交往、招聘、求职等社交活动中，人们可以利用这些效应，展示给人一种极好的形象，为以后的交流打下良好的基础。但这在社交活动中只是一种暂时的行为，更深层次的交往还需要硬件完备，需要加强在谈吐、举止、修养、礼节等各方面的素质，不然则会导致另外一种效应的负面影响，那就是近因效应。因此，该判断错误。 5. 管理者在决策之前以及决策过程中收集的信息越多越好。 答案： 错误。
管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本－收益分析。只有在收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益）超过因此而付出的成本时，才应该收集信息。因此，适量的信息是决策的依据，信息过大固然有助于决策水平的提高，但是对组织而言可能不经济，而信息过少则使管理者无从决策或导致决策收不到应有的效果，该判断错误。
6. 在工作中，员工要唯上司命是听。 答案： 错误。
在工作中，要与上司建立良好的人际关系，对待上司要先尊重后磨合。任何一个上司，包括部门主管、项目经理和管理代表，干到现在的这个职位，至少有某些过人之处。他们丰富的工作经验和待人处世的方略，都是值得学习和借鉴的，我们应该尊重他们精彩的过去和骄人的业绩。但每一个上司都不是完美的，所以在工作中，唯上司命是
听并无必要，但也应该记住，给上司提意见只是本职工作中的一小部分，尽力完善、改进、迈向新的台阶才是最终目的。要让上司心悦诚服地接纳你的观点，应在尊重的氛围里，有礼有节有分寸地磨合。不过，在提出质疑和意见前，一定要拿出详细的足以说服对方的资料计划。因此，该判断错误。
7. 气质决定了一个人成就的高低。 答案： 错误。
气质只属于人的各种心理品质的动力方面，它使人的心理活动染上某些独特的色彩，却并不决定一个人性格的倾向性和能力的发展水平。气质相同的人既可以成为对社会做出重大贡献、品德高尚的人，也可以成为一事无成、品德低劣的人；可以成为先进人物，也可以成为落后人物，甚至反动人物。气质极不相同的人也都可以成为品德高尚的人，成为某一职业领域的能手或专家。因此，气质不能决定一个人成就的高低，该判断错误。
8. 特质论在解释领导行为方面并不成功。 答案： 正确。
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