据。为人力资源管理活动提供准确的信息，从而使人力资源管理活动更为科学有序。 3、 促使个人目标与组织目标的融合 通过培训和规划员工职业发展，有目标的进行绩效评估等手段，能够最大限度的发 掘员工的潜力、调动员工的积极性、满足员工的需求，使员工知道自己的工作方向 和发展方向。
人力资源规划的内容 1、人力资源总体规划
（1）阐述在战略计划期内组织人力资源配置的总框架 （2）阐明与组织人力资源有关的重要方针、政策和原则 （3）确定组织人力资源投资预算总额 （4）确立组织人力资源净需求 2、人力资源业务计划 人员的选拔
根据招聘来源的不同，人员的选拔方式可分为内部选拔和外部选拔。 内部选拔 优势：1、有利于调动员工的工作积极性---重新调整职位的机会和新的发展空间 2、有利于保证选聘工作的正确性---组织对其了解程度高 3、有利于被聘者迅速展开工作---被聘者熟知组织的各种情况
弊端：1、可能造成“近亲繁殖”现象---沿用过去的观察视角和思维方式，不利于创新 2、可能引发内部矛盾---招致落选者的不满 外部选拔 优势：1、为组织注入新鲜血液
2、缓和内部矛盾---防止落选员工产生消极不满情绪 弊端：1、对内部员工造成打击 2、可能出现选拔失误 3、外部选拔员工需要较长调整期
培训内容 p157 1、技术技能培训 2、人际关系技能培训 3、解决问题技能培训
绩效评估 p161 评估目的 总体上来说---旨在确保员工的工作与组织的目标保持一致
具体包括：1、为确定员工的工作报酬提供依据---不仅要根据某项职务所必需的素质，还要 根据其工作成效
2、为组织的人力资源规划提供依据---检验其是否有效地完成工作，是否存在改 进的必要；根据员工实际表现，对人力资 源规划进行重新调整，最终为晋升、解聘、 职务调动等决策提供依据
3、促进组织和员工个人的共同发展---为员工改进和提高工作绩效提供建议和支 持，从而更好地开发员工潜能，促进员工
的职业发展，同时也促进组织的进一步发展 评估标准 1、主观标准 主要适用于对员工的个人特征、工作行为、工作结果的主观描述。 缺陷：缺少一个客观统一的评价尺度 2、客观标准
主要适用于对可用数字测量的员工工作结果的客观评价。
缺陷：单纯依靠抽象的数字评价，无法体现被评估者的具体工作状态
第十章 组织文化与组织变革
组织文化的概念 p168
组织文化是组织在长期的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和。
组织文化的特征
1.实践性---在组织的管理实践中有意识的培养而成的，并指导和影响组织的管理实践 2.独特性---每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统
3.相对稳定性---不是一蹴而就，在长期一经固化形成，就不会因一时的战略调整而发生变动 4.可塑性---也受到现实管理环境的影响，不是一成不变的 5.综合性---包含了价值观念、经营准则等多种精神因素
组织文化的内容
1、组织的价值观---是组织人格化的产物，是组织所信奉和推崇的基本行为准则，是组织内 部全体员工对组织的生产、经营、服务等活动及指导上述活动的一般看 法和基本观点。
2、组织精神---是组织经过共同奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋 势、价值取向和主导意识。
3、组织伦理---是一种善恶评价，可以通过舆论和教育方式，影响员工的心理和意识； 又是一种行为标准，可以通过规章、习惯等形式，调解组织和员工行为
组织文化的结构 p170
1、潜层次的精神层---组织独有的意识形态，包括价值观念、组织精神、组织伦理等 是组织文化的核心 2、表层的制度系统---具有组织文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总称。 处于核心层和显现层之间，是有虚体文化向实体文化转化的中介 3、显现层的组织文化载体---是凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现 是组织文化最直观，最易于感知的部分
组织文化的功能
1、导向功能---对组织成员的价值与行为取向具有引导作用
2、发展功能---组织文化随组织发展而优化，同时推动组织本身的发展，良性循环 3、整合功能---使员工的思想、行为与整个组织有机的整合在一起 4、激励功能---使员工从内心深处产生为组织拼搏的献身精神
5、约束功能---组织文化氛围、群体行为准则和道德规范的“软约束” 6、辐射功能---有助于树立组织的公众形象；促进社会文化的发展
组织文化的塑造
步骤：1、选择组织的价值标准
2、强化员工的认同感（方法：广泛宣传、树立典型、培训教育） 3、提炼定格（用精练的语言表述出来）
4、巩固落实（方法：建立必要的制度保障；组织领导者的率先垂范） 5、丰富发展
组织变革的动因 p173
（一）组织外部环境的变化:
顾客因素；竞争因素；科技因素；经济因素；法律因素；政治因素。 （二）组织内部条件的变化：
目标因素；规模因素；技术因素；管理因素。
组织变革阻力产生的原因 p178
1、对不确定性的恐惧---变革将已知的东西变得不确定，不愿冒已知同未知交换的风险 2、对既得利益的威胁---会触及甚至损害一部分人的既得利益 3、对未来发展认识的不足
排除组织变革阻力的方法
1、增进内部沟通---做好变革计划的信息反馈和宣传解释工作，为变革提供舆论准备 2、加强教育培训---提高员工对变革的理解和适应能力
3、发动全员参与---对变革内容与执行方式公开讨论，奠定群众基础 4、把握策略与时机---为组织变革创造最佳的变革环境与变革气氛
组织变革的内容 p180
1、结构变革---职权关系、协调机制、集权程度、职务设计等结构要素的改变 2、技术变革---改变产品生产方式
3、人员变革---促进成员之间对权力和利益等资源的重新分配
目的是改善成员关系、更有效地在一起工作、促进目标实现 4、文化变革---组织成员共同价值观的改变
组织变革的方式 p183
1、按照变革的起始点变革方式：自上而下式、自下而上式和上下结合式 2、按照变革方案的形成过程变革方式：强制式、民主式和参与式 3、按照变革的进程变革方式：突变式和分段发展式
4、按照变革的力量来源不同变革方式：主动思变式和被动应变式
第十一章 领导原理
领导的概念
在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。 领导者（与领导的区分）
指担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的人。
领导的特点
1、 领导体现了人与人之间的关系 2、 领导是一种“投入”与“产出”
3、 领导是领导者、被领导者及环境的函数
4、 领导作用的“互惠效应”---领导者与下属互相影响
领导的职能 p191 1、目标确立职能 2、总体规划职能 3、激励职能 4、监督指导职能 5、协调控制职能
领导者权威的影响因素 权力性影响力 p193
1、传统因素---指人们对领导者的一种传统观念，对领导者的一种心理上的敬畏
2、职位因素---指个人在组织中的职务与地位，由社会组织赋予，与领导本人的素质无关 3、资历因素---指领导者的资格和经历 非权力性影响力 1、品格因素---优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力 2、能力因素---有才能的领导者吸引人们自觉地去接受其影响
3、知识因素---具备某种知识专长往往会对被领导者产生更大的影响力 4、感情因素---感情影响力对企业领导者进行管理工作有着举足轻重的作用
激励过程 需要 概念：个体对其生活和发展的某些条件感到缺乏而力求获得满足的一种心理现象。 需要与个体行为：需要是个体行为产生的第一步 具体表现为：
1、需要是产生人的行为的原动力；
2、个体业已形成的需要，决定着他的行为；
3、每一次个体行为的完成，都可能使个体的某种或某些需要得到满足， 接着又产生新的需要。 动机——是在需要的基础上产生的 概念：动机是指引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、 信息等的心理因素。
主要功能：发动功能、选择和导向功能、强化功能。 动机与个体行为：动机是个体行为的直接动因。 行为与激励——是由动机引发的 行为的概念：行为是指人所表现出的各种动作的总称，是人与环境之间的交互作用。 行为的特征：行为是有内在原因的；行为是有目的的；行为是可以激励的。 激励过程：激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。
第十二章 领导理论 人性假设理论 p207 （1）“经济人”假设---亚当斯密----X理论--麦格雷戈---主要用金钱刺激工人党额积极性，对消极怠工者采用严厉的惩罚措施。 （2）“社会人”假设---梅奥--霍桑试验---良好的人际关系是调动人的生产积极性的决定因素。 （3）“自我实现的人”假设---麦格雷戈---Y理论---人具有一种实现自我才能、发挥自我潜能的欲望，人们在执行任务时，能自我控制和自我指挥。 （4）“复杂人”假设---超Y理论---人的需要在不同的环境、不同的年龄，表现形式是有差别的；对不同需要的人，应灵活地采用不同的管理措施和方法。
领导行为理论 p213
（1）领导风格理论---勒温：专制型 民主性（工作效率最高） 放任型（最低）
（2）领导行为四分图理论---俄亥俄州立大学---以“关心人”和“关心组织”为维度---那种行为最好不能一概而论，要根据具体情况而定。
（3）管理方格理论---布莱克和莫顿---协作型领导、任务型领导、俱乐部型领导、中间型领导、虚弱型领导
（4）领导系统理论---里克特---探讨行为与生产效率的关系---剥削式集权领导、仁慈式集权领导、协商式民主领导、参与式的民主领导----倡导1,2型领导系统向3,4型领导系统转变
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