领导权变领导 P217
菲特勒---有效领导的权变模型 不存在单一固定不变的有效领导模式，领导的有效性取决于两个方的有机结合：领导者的领导方式（以关系为主的领导、以工作为主的领导）和领导者所处的环境（领导者与被领导者的关系、工作任务结构、职位权力） 豪斯---通路-目标模型理论 领导者的基本职责是强化激励机制，将下属的内在动机与组织目标机密结合起来，在下属实现工作目标的过程中，组织者应通过指导、培训、解释目标等方式减少工作中的障碍，使任务更加清楚。
卡曼---领导生命周期理论 领导类型应适应组织成员的成熟度。在被领导者趋于成熟是，领导者的行为方式要做相应的调整，应将领导方式由“以工作为主”转为“以关系”为主。对不同成熟度的下属，应采用不同的领导方式，才能获得最有效的领导。
第十三章 激励理论与方法
内容型激励理论
需要层次理论——马斯洛 p225 （一）五个不同层次的需要
马斯洛将人的需要按其重要性和发生的先后顺序划分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要五个层次。 （二）需要层次论的实践意义
1.人的需要是复杂多变的，不同的人有不同的需要，同一个人在不同的时期，其需要也会有所差异。
2.一个人在某一特定时期总有某一层次的需要占据主导地位，其他需要则处于从属地位。 双因素理论——赫茨伯格 p228 （一）激励因素与保健因素
激励因素是指那些能够让员工产生满意情绪的因素。 保健因素是指那些容易使人产生不满情绪的因素。 （二）关于“满意——不满意”关系的再认识
赫茨伯格在分析了激励因素和保健因素及其对人的行为的影响之后，还提出关于“满意——不满意”关系的新认识，即“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。
（三）双因素理论的实践意义
1.管理中也不能忽视保健因素，以免导致不满情绪的产生；
2.管理者要充分利用激励因素去激发员工的工作热情，在组织中营造奋发向上的气氛。
后天需要理论——麦克利兰 p229
美国管理学家大卫·麦克利兰提出该理论，他认为，在人的一生中，有些需要不是生来俱有的，而是通过后天生活经验的学习和积累而获得的。
（一）三种后天需要
1.成就需要：人们追求卓越，争取做到最好的需要
2.亲和需要：渴望结成亲密的个人关系，回避矛盾冲突的需要
3.权力需要：影响和控制他人以及拥有高于他人的职权、自己不受别人控制的需要 （二）后天需要理论的实践意义 1.管理者应当根据组织发展的需要，主动对组织成员进行培训，帮助他们形成一些有利于促进其积极努力工作的新的需要；
2.管理者应当深入了解组织成员后天需要的类型，在此基础上，对不同的人、不同的工作采取灵活有效的激励机制。
过程型激励理论 p230 公平理论 （一）公平理论的基本内容
公平理论认为，社会中的人们经常拿自己的付出和所得与别人的付出和所得进行比较。如果结果是自己受到了公平待遇，则工作积极努力，生产率提高；反之，如果感到自己受到了不公平待遇，则心理抑郁，缺乏工作热情，生产率下降。 （二）公平理论的实践意义
1.管理者在管理中尤其是在分配制度上就要尽可能作到公正、公平； 2.对于这种差距管理者应予以公开，并就其原因、根据等作必要的阐述；
3.当组织成员因判断不准产生不公平的错觉时，管理人员应及时作好必要说明和引导工作。 期望理论 p231
（一）期望理论的基本内容 期望理论认为，人总是期望满足一定的需要和达到一定的目标，目标本身对于激发人的动机具有一定的影响，而激发力量的大小又取决于两方面的因素，一是目标效价，一是期望值。 （二）期望理论的实践意义
1．管理者就有必要明确员工个体的需要，认真研究不同的报酬对不同人的吸引力，提高目标效价；
2．考虑员工的实际能力，保证设定的目标形成通过个人努力能够达到预定结果的高期望值或期望率，增强人们的信心；
3．要使个人的努力程度和工作绩效与员工个人从组织中取得的报酬紧密联系起来，并不断增强奖酬的合理性、针对性。
行为修正型激励理论——强化理论 p233 一、强化理论的基本内容
强化理论是由美国心理学家斯金纳提出的。该理论认为，诱发人的行为的原因来自外部，控制行为的因素是刺激物。 正强化：对那些符合组织目标的行为给予奖励，以便使这些行为得到加强，并继续保持下去。 负强化：对那些不符合组织目标的行为进行惩罚，使这些行为减少或者不再出现，以保证 组织目标的实现不受干扰。 二、强化理论的实践意义
1.正强化是一种较为有效的行为激励方式，能够收到立竿见影的效果，是组织中的主要
强化手段。
2．负强化实施起来较为方便、见效快，但其效果经常是暂时的，而且过多的负强化还可能给组织带来一系列后续不良影响
3．强化理论与其他激励理论之间存在互补关系。
激励方法 物质激励 1、晋升工资，颁发奖金 2、实物奖励 3、分红
4、员工股份制和产权激励 精神激励 1、目标激励 2、情感激励 3、榜样激励 4、行为激励 5、荣誉激励
第十四章 沟通与冲突管理
沟通的类别 p242
（1）按照功能划分：工具式沟通、 情感式沟通 （2）按照方法划分：口头沟通、 非语言沟通 （3）按照组织系统划分：正式沟通、 非正式沟通
（4）按照方向划分：下行沟通、 上行沟通、 平行沟通 （5）按照是否反馈划分：单向沟通、双向沟通
有效沟通的障碍 p247 为什么产生——
（1）发送者方面出现的障碍 （2）沟通过程中出现的障碍 （3）接受这方面出现的障碍 （4）反馈过程中出现的障碍 如何清除——
（1）正确对待沟通：重视
（2）运用反馈机制：核实信息接收者是否真正掌握了信息发送者的意图 （3）力求表达清楚 （4）能够积极倾听
（5）拓宽沟通渠道：缩短信息传递链，运用非正式沟通渠道 （6）加强平行沟通
第十五章 控制概述
控制职能与其他管理职能的关系 p262 （一）控制职能与计划职能的关系
1．计划起着指导性作用，控制则是为了保证组织活动的结果与计划一致而产生的一种管理职能。
2.计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是把握按计划指导实施的行为和结果。 3.根据控制过程得到的信息而制定计划。
4.计划和控制都是为了实现组织的目标，两者是互相依存的。 （二）控制职能与组织职能的关系
1．组织环境的多变性，需要控制调整、修正。 2．组织活动的复杂性，需要控制调整、修正。 3．组织管理的失误，需要控制调整、修正。 （三）控制职能与领导职能的关系
领导是在计划和组织的基础上对使用物质资源的人员进行指挥，而控制只是在此基础上，对具体组织活动进行一定的检查和调整。
控制的分类 p265
（1）按控制范围：全面控制 局部控制
（2）按有无信息反馈：开环控制 闭环控制（考虑信息反馈过程） （3）按控制活动的性质：预防性控制 更正性控制 （4）按控制点的位置：预先控制 过程控制 事后控制 （5）按控制来源：正式组织控制 群体控制 自我控制 （6）按采用的手段：直接控制 间接控制
（7）按控制主体：内部控制（自我） 外部控制（强制性控制）
控制的原则 （了解）p267
（一）计划控制原则
（二）组织适宜性原则 （三）及时控制原则 （四）重点控制原则 （五）关键点控制原则 （六）直接控制原则 （七）例外控制原则 （八）灵活控制原则 （九）经济性控制原则
控制过程 p270 1、确定控制标准 定量标准分为实物标准、价值标准、时间标准。
定性标准是有关服务质量、组织形象、人际关系、道德水准等方面的标准。 2、衡量实际业绩 所谓衡量实际业绩，就是通过实际工作情况与标准的比较获得一定的信息，根据这种信息来评估实际工作的优劣。
3、纠正偏差 纠正偏差的措施有：重新制定或修改计划、标准；重新委派任务或明确职责；加强领导；增加投入；培训有关人员；修改有关奖惩制度和激励措施，等等。
有效控制的前提条件 p272
（1）控制必须有一个科学合理、切实可行的计划 （2）组织中必须有专司控制职能的组织机构和人员 （3）组织中控制系统的控制对象必须是整个组织的活动 （4）控制必须有畅通的信息反馈渠道
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