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第四章 财务协同效应的实现途径
财务整合是企业扩张的需要，是发挥企业并购所具有的“财务协同效应”的保证，是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。为保证财务整合的成功必须做好两方面的工作：一是整合前并购企业对被并购企业财务的审查，二是整合后的财务控制。
整合前的财务审查是为并购公司的运行提供可行性分析，通过审查可以发现被并购企业务上存在的问题，以利于整合过程有的放矢，并提高整合效率。财务审查的目的在于使并购方确定被并购方所提供的财务报表是否充分地反映该企业的财务状况。
整合后的财务控制是保证财务整合有效实施的基础。重点是并购公司责任中心的控制。对并购公司责任中心的控制，主要是对成本中心、利润中心、投资中心进行有效的考核，其中成本控制是最重要的。并购方管理方面对任何必要作业要采取手段来降低成本。
财务整合应在公司发展战略和财务战略的指导下，将财务管理活动与其它管理活动进行合理的整合，追求公司人、财、物的配置结构最优化，全面提高公司的资源运行效率，实现公司价值最大化的目标。主要措施包括：
一、财务管理目标导向的整合
财务管理目标是一个重要的财务理论问题，因为它直接影响到财务理论体系的构建，也是一个不容忽视的财务实践问题．因为财务目标的确定直接决定了各种财务决策的选择。在微观经济分析中，一般以利润最大化作为厂商的目标函数．并以此展开厂商行为的分析。但在财务理论中，利润最大化目标受到了普遍批评。股东财富最大化与企业价值最大化是目前较常用的财务管理目标。但股东财富最大化的观点只强调了股东的利益，随着社会的发展，现代企业只有通过为利益相关者服务才能获得可持续发展，而企业价值最大化作为财务目标，既考虑了利益相关者的合法权益，注意了企业的可持续发展或长期稳定发展，也兼顾了各个方面的利益：企业价值最大化目标不仅是与债权人的利益相一致的，而且兼顾了经营者和其他员工的利益；同时还有利于实现社会财富的最大化。
并购双方在很多情况下财务目标是不一致的，因此必须予以整合，当然整合的目标就是企业的价值最大化。财务管理目标是企业优化理财行为结果的理论化描述，是企业未来发展的蓝图。并购公司整合理财目标十分重要，只有进行了目标的整合，才
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有助于财务运营的一体化；有助于科学地进行财务决策；有助于日常理财行为的高效与规范化；有助于理财人员科学理财观念的建立。当然这个目标必须是明确的、可计量的、可控制的并且要符合成本效益原则。
二、财务管理制度体系的整合
财务管理制度体系整合是保证并购公司有效运行的关键，所有并购成功的企业财务管理制度体系的整合都是成功的，相反并购失败的公司其财务制度整合几乎都是失败的。
（一）财务组织机构和职能的整合
组织结构的设置要与企业经营过程的复杂程度、财务管理和会计核算业务量的大小相一致。如果企业经营过程复杂，财务管理和会计核算业务量大，财务组织机构就应相应大些，内部分工也应细些，并可考虑将财务管理和会计机构按其职能的不同划分开来，反之亦然。财务组织机构部门的责权分工必须明确，并能相互制约。机构内部的各部门和每一个职工，都应明确其职权、责任和具体的任务，做到部门之间、人员之间职责清、任务明，以避免互相扯皮。财务组织机构的设置应该满足精简、高效的要求，防止岗位重叠，人浮于事，避免人力、物力的浪费和低效率的工作环境。此外，在财务组织机构整合的过程中，还要注意机构的设置要与集权、分权的程度相适应。被并购方的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这是财务部门能否有效履行责任的重要保证。
（二）财务管理制度的整合
并购双方在实现财务机构、财务人员的整合后，接下来的重点便是财务管理制度的整合，只有人员、机构、制度三方面的整合工作都做好了，才能为并购公司对被并购公司实施有效的财务控制奠定基础。财务制度的整合归根结底是企业所实行的一系列的财务政策的选择。由于财务政策是一种自主选择性的政策，并购前各方企业是根据各自的总体目标和现实要求所制定或选择有利于自身发展的财务政策。因此，处于不同利益主体地位的并购各方在并购前其财务政策会存在很大的差别；而并购后各方合并为一个企业群体，在总体目标上具有一致性。因此，在选择财务政策时不能再仅仅从单个企业的角度出发，而应当以并购后整个集团的利益和目标为基点来选择或制定财务政策。财务制度体系整合包括投资制度、融资制度、固定资产管理、流动资金管理、利润管理、工资制度管理、财务风险管理等整合，对于外向型并购公司，还包
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括国际财务管理的整合。财务制度的整合不是轻而易举的，存在着许多具体困难，如由于每个公司的工资制度不同，因此在进行制度上的融合时，就是敏感的问题。
三、会计核算体系的整合
会计核算体系的整合是统一财务制度体系的具体保证，也是并购公司及时、准确获取被并购企业信息的重要手段，更是统一绩效评价口径的基础。不论是收购还是兼并，并购方要想实现并购双方营运作业的合并，就账簿形式、凭证管理、会计科目等必须予以统一，以利于进行业务上的融合。
四、现金流转内部控制的整合
企业并购后所面临的资金流量和财务压力是相当大的，因而并购后的资金管理非常重要，财务整合的主要任务也就是要满足并购后经营调整和组织调整对资金的需求。即提供充足的资金以支持经营、组织的调整，拓宽融资渠道，获得多方面的资金支援。为此，企业在实施并购以后的首要任务就是实现对目标企业的资金控制，实行一体化的资金运作。
并购完成以后，并购企业应当及时锁定目标公司的银行账户，及时回笼货款，清理往来账款，对融资和长期投资实行严格控制。在资金使用上实行预算管理制度，严格审批手续，从而通过一系列行之有效的措施来实现对目标企业资金统一调控的目的。
五、并购公司权责明晰的整合
并购公司为了有效地运营及有效控制，通常采用统一领导、分级管理的原则。分级管理的具体形式，则因并购公司的组织结构的不同而各有所异。但无论怎样，实行责任会计制度的企业，必须使每个责任单位对它们所进行的经济活动要有十分明确的权责范围，做到权小责小，权大责大，权责紧密结合。在管理会计中，这种权责范围，也就是各个单位能够进行控制的活动区域，就叫做“责任中心”。责任中心的设置，是企业的组织结构向分权化发展的必然结果。
并购公司责权明晰的整合应按照“责任中心”的原则进行。责任中心根据所控制区域和权责范围的大小，一般可分为“成本中心”，“利润中心”和“投资中心”三类。并购公司只有构建起这种梯度明确的权责机制。才能有效实现战略与战术、投资发展与生产经营，资本经营与资产经营、收益与支出的有效整合，保证公司持续、稳定经营和高速发展。
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总之，财务整合是企业并购后整合的核心内容，对提高企业的整体合力和核心竞争力起着关键性的作用。企业并购后的财务先行和成功整合，为其他资源整合的成功也能提供有力的保障。同时财务的成功整合也有利于企业的整体战略目标的实现。
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