人力资源部管理制度及流程

的程序办理后转正，不合格者视情况解除试用关系或延长试用期。

五、异动管理

（一）员工有请假、出差等脱离工作岗位连续五天以上的情形时，需办理《请假申请表》、《出差申请表》等经相关领导签字审批后生效，也可参照公司《考勤制度》的相关规定；

（二）内调。内调的情形由人力资源中心负责操作，按《员工转职、转岗审批表》程序进行，部门经理（含）以下内调经双方当事部门负责人签字认可、中心负责人及总裁办主任批准后生效；部门经理（不含）以上内调还需经总裁批准方可生效；

（三）轮岗。集团出于业务需要和培训员工的目的，可定期或不定期地在员工中安排轮岗，具体做法如下：

（1）轮岗可在集团总部各部门之间、下属公司各部门之间、集团总部和下属公司之间、下属公司之间进行；

（2）轮岗的具体操作由人力资源中心负责操作，轮岗过程参照员工内调程序进行。

（四）员工异动程序与公司其他管理制度发生重叠时，由人力资源中心负责协调解决。

六、其他管理

员工管理的其他部分，分别由各公司人力资源中心操作，集团人力资源中心

负责指导和协调。

第五节 人事服务

一、档案管理

（一）集团公司在政府主办的人才管理机构建立集体档案帐户，必要时可要求员工将个人人事档案调入；

（二）下属各公司需要建立各自的集体档案账户时，需得到集团公司人力资源中心的批准；

（三）人事档案是个人正式法定档案，员工内部档案是记载员工个人信息的公司资料。

二、人才引进

（一）集团或下属各公司认为必要时，可为符合北京市人事政策的员工或者高级人才引进办理《工作居住证》；

（二）公司协助外埠户口的员工办理外来人口暂住手续。 三、内部人事服务

（一）集团人力资源中心作为集团公司人事管理核心机构，负责为集团董事会、集团各中心及下属各公司提供相关人事信息及其它资讯；

（二）下属各公司按月向集团人力资源中心上报人事报表，具体通知和表格另行下发。

第六节 培训开发

一、宗旨和目的

（一）为加强企业核心竞争力、增进企业发展，保持和保证员工良好的学习培训氛围，使得员工通过掌握更多技能以胜任各项工作要求，结合集团公司和员工的实际情况，特制定本制度；

（二）本制度在试行期间适用于集团公司各部室，下属各公司可参照执行； （三）集团人力资源中心负责集团各部室的员工培训工作，同时对下属各公司的培训工作进行指导或协助；

（四）下属各公司负责各自公司具体的员工培训工作； 二、培训需求与计划

（一）集团人力资源中心每年第四季度组织收集集团各部室下一年度《培训需求表》，经筛选汇总后拟定年度《培训执行计划》，并向总裁办公会提交，经批准后实施。

（二）《培训执行计划表》作为集团各部室开展培训工作的指导性文件，由人力资源中心主持推动和执行。

（三）未列入《培训执行计划表》的临时培训需求，参照本制度第二章中相关规定执行。 三、培训形式

（一）依师资来源，分为内部培训和外部培训。 1、内部培训：

（1）由公司员工担任师资开展内部培训，包括部门内培训、新员工培训、部门间互动培训等；

（2）公司组建内训师团队，由各部室负责人或在某工作领域有一定专长的员工担任内训师，公司视培训任务难易复杂程度给予一定补贴；

（3）内部培训时需填制《培训方案》，列明各培训要素，指导开展具体工作。

2、外部培训：

（1）非公司员工担任师资力量，包括所属的行业协会或管理机构对各项标准宣贯的培训、集团公司认为必要的管理知识培训等；

（2）组织或参加外部培训时需填写《培训方案》，并附相关培训机构下发的文件资料，列明培训各要素。

（二）依据培训日期的确定，分为计划培训和临时培训。

1、按《培训计划》如期开展的是计划培训，集团人力资源中心按日期、师资等要求具体组织操作；

2、临时培训是指未列入《培训计划》的其他培训，多为外部培训，要求参加的部门或员工填制《培训方案》报相关负责人审核后由集团公司主管领导审批。

（三）集团公司董事长或总裁最终审批所有培训经费，列入财务中心教育经费栏目。

（四）培训完成后，参训人提交《培训总结》，连同其他培训资料建档后由集团人力资源中心保管。

四、培训效果跟踪

（一）集团人力资源中心对重要培训进行效果跟踪，以期在进行类似培训时可及时有针对性的进行调整，使参训人员获得更多有益的帮助。

（二）《培训效果》由参训人员、其所在部门以及人力资源中心共同填制完成。

五、培训工作流程

培训计划 培训方案 临时培训 实施培训 培训总结 培训需求 培训效果 第七节 绩效考核（略） 第八节 薪酬福利管理（略） 第九节 沟通与投诉（申诉）

一、 为使员工、部门、公司之间有更多更好的信息交流，创造一种团结和谐、顺畅高效的工作环境，有必要建立公司正常的沟通与投诉（申诉）渠道。 二、 面谈活动

公司组织各级干部之间及与其下级之间定期或不定期的思想交流的面谈活动。公司面谈活动主要包括：

1．总裁与中心总经理的面谈；

2．中心总经理与下属员工的面谈、部门主管与下属员工的面谈； 3．各级管理人员同自己的非直接下属进行的面谈； 4．各部门经理之间的面谈。 三、 面谈类别

1．入职面谈：重点在于工作目标、职业生涯规划、组织期望等，需要做面谈记录（可与入职引导同时进行）；

2．例行面谈：重点在于交流工作过程中存在的困难、工作方法、工作技巧、个人意见与建议等，可以不用做面谈记录（可与季度、月度绩效考评和次季、次月绩效要约同时进行）；

3．特殊面谈：侧重于对特别事项的了解、检讨和对重大事项的分析等。需要做面谈记录；

4．离职面谈：分析原因、听取意见或陈述公司评价。需要做面谈记录。 第四条 总裁接待日

总裁对公司内部员工的现场接待，全面了解信息并解决问题，是一种特殊的面谈活动，需要做面谈记录。

1．人力资源中心可根据实际情况阶段性组织总裁接待日特别面谈活动；