第四十九条 请假与业务人员考核待遇的关系
（一）因生育、疾病请假者，在维持考核时，扣除请假时间，以实际上班时间作为考核时段按比例进行考核（不足1/3者不进行维持考核，但可参加晋升考核）；晋升考核不因请假而降低标准；提供虚假医疗证明者，一经查明，予以劝退；
（二）业务人员当月请假时间不超过10个工作日，待遇不变；请假时间超过10个工作日，管理津贴按比例给付（1-请假天数/当月工作日天数）；
（三）请事假者，不论时间长短，不扣除请假时间，均参加正常业绩考核；
（四）业务人员请假期满后须到个人业务部销假，逾期未销假者视同缺席，超过规定期限按离职处理；
（五）无故迟到（早退）30分钟（含）以内者，以迟到（早退）处；超过30分钟者，以缺席处；
（六）一个月连续缺席3天以上或当月缺席满5天者，一律作离职处理。
第三节 基本管理
第五十条 各级业务主管每月底应制定次月的工作计划，详细列出每周的工作重点，编制行事历，并告知所属同仁；业务员则应制定业务计划，将准主顾及增员的对象详细列出，在每日工作结束前制定次日的拜访计划，包括招揽、增员、收费、服务、培训、会议等活动，详细填写工作日志，并按计划全力达成；业务主管应每
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天审核所属业务员的工作日志，并给予协助与辅导，落实活动量管理。
第五十一条 个人业务部及营业区必须做好早会的指导、检查和监督工作；早会经营要力争做到内容充实、形式多样、气氛适宜、参与踊跃。早会时间原则上控制在45分钟以内。早会主持人应事先做好早会的策划、组织工作，原则上要求早会的主要内容应提前半个月准备好，并制订单位早会行事历、计划表，预先公布。早会原则上以营业部为单位举行，由业务主管轮流主持。早会管理应明确落实责任人。
第五十二条 早会经营应起到以下作用
（一）掌握业务人员工作进度，解答疑难问题，落实活动量管理；
（二）了解业务人员思想动态，调节业务人员工作情绪； （三）提升业务人员知识水平和工作技巧； （四）交流经验，分享心得，提升单位士气； （五）传达公司各项政策，宣导太平人寿企业文化； （六）培养业务人员的演讲能力，提高其自身修养。 第五十三条 各分支机构应建立各级例会制度：
（一）营业部：每周举行一次经营检讨会，每周至少组织两次夕会；
（二）营业区：每月举行一次KPI月会； （三）个人业务部：每月举行一次KPI月会。
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第五十四条 营业部经理、营业区经理每月应就本单位业务状况、有关管理活动进行分析、检讨和评估，并向个人业务部提交工作报告。
第四节 组织归属
第五十五条 业务人员(推荐人)增员新进业务人员(被推荐人)，如推荐人尚未晋升为业务经理，被推荐人暂归属于推荐人的直接主管辖下。
第五十六条 业务人员晋升为业务经理时，其直接推荐和间接推荐的各级业务员（以本营业组为限）一并归属其营业组。业务经理晋升为高级业务经理时，其直辖组、直接育成组和间接育成组（以本营业部为限）一并归属其营业部。
第五十七条 公司统一招聘的新人由公司统一分配给各营业单位，新人分配后与其主管形成行政管理隶属关系。
第五十八条 业务经理经考核后降为非经理职级或离职，营业组回归原育成组；原育成组不存在的，回归到原育成人的上一级育成人，依次类推（以直辖部为限）。如已无育成关系存在，回归到营业部经理直辖组。该营业组主管由于异动，与原育成人不在同一营业部的，其营业组不再回归原育成人，而直接归属到营业部经理的直辖组。
第五十九条 高级业务经理经考核后降为非高级业务经理职级或离职，营业部回归原育成部；原育成部不存在的，回归到原育成部的上一级育成部，依次类推（以本营业区为限）。如已无育成部
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的，由公司统一安排。该营业部主管由于异动，与原育成部不在同一营业区的，其营业部不再回归原育成部，由公司统一安排。
第六十条 在组织发展路线中，有关组直接育成关系和津贴的说明：
（一）A育成B，B育成C，则A与B、B与C形成直接育成关系；
（二）A推荐B且同为正式业务员在C业务经理的组内，A、B同时晋升业务经理，则C与A、A与B分别形成直接育成关系；
（三）A业务经理直接育成B业务经理，当出现A的职级仍为业务经理，而B的职级为高级业务经理时，则A不再享受对B的直接育成津贴，但保留直接育成关系。A、B均为高级业务经理（含）以上职级时不受此限制；
（四）A业务经理育成B业务经理，B业务经理育成C业务经理，若B降级为非业务经理层级，A不再享有B的育成津贴，B也不再享有C的育成津贴。尔后，B再次晋升业务经理， A对B的直接育成津贴恢复， B降级前对C享有的直接育成津贴则不再恢复，但直接育成关系仍然存在。
第六十一条 在组织发展路线中，有关组间接育成关系和津贴的说明:
（一）A育成B，B育成C，则A与C形成间接育成关系； （二）A业务经理间接育成C业务经理，当出现A的职级仍为业务经理，而C的职级为高级业务经理时，则A不再享受对C的间
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