（2）更为低廉的产品价格。京东的产品价格低，通常比市场价低10%，有些产品的价格，会便宜到30%。彩电比苏宁和国美连锁店，通常要便宜10%－20%，一些高端的国外品牌彩电，会便宜到1万元。
（3）相对快捷的物流服务。京东在华北、华东、华南、西南建立了的四大物流中心，覆盖了全国各大城市。2009年3 月，京东商城成立了自有快递公司，物流配送速度、服务质量得以全面提升。
（4）较为周全的在线服务，京东商城在为顾客提供正品行货、机打发票、售后服务的同时，还推出了“价格保护”、“延保服务”等举措，最大限度的解决顾客的后顾之忧，保护顾客的利益。
（二） 京东商城的商业模式创新
商业模式创新，就是对企业以上的基本经营要素，进行变革。尹一丁认为有四种方法，即改变收入模式、改变企业模式、改变产业模式和改变技术模式。
京东商城的电子商务模式，是对初期亚马逊模式的模拟，并根据国内实际，进行了创新，属于改变收入模式的一种创新。
刘强东从宏观层面，抓住了电子商务行业发展的机遇，准确定义了，网上销售3C家电的用户需求，深刻解读了用户购买家电产品，需要完成的任务，
或要实现的目标，即顾客看重的，不是销售渠道，而是更低的价格、相应的质量保证。基于此用户价值定义，京东为顾客提供了一整套，网上销售的解决方案。
相对于亚马逊的初期网上图书卖场的定位，京东成功将大额商品的销售，很好的推广到网上，并取得了不俗的业绩。
三、京东商城存在的问题
（一）商业模式，缺乏持续创新
京东商城模式，与亚马逊初期相似，对产品的熟悉、对顾客心理的掌控、对网络市场发展的推动，帮助刘强东，成功地将3C产品，引入了网上市场，其初期商业模式的创新,可圈可点。
但是，亚马逊的商业模式创新，已经演化为，最激进的，改变产业模式创新，正在进行向产业链，后方延伸的商业模式创新，为各类商业用户，提供如物流，和信息技术管理的商务运作支持服务，并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，同时大力进入云计算领域，成为提供相关平台、软件和服务的领袖。而京东商城在这方面，还刚刚起步。
此外，京东除了沿用一直的低价，并未在用户体验、客户关系管理方面，有着更为出色的表现，反而成为业界诟病的主角，即便打赢价格战，其商业模式，也会制约其发展。
京东转向平台建设，可以看到再次向亚马逊学习，面对占据了超强市场地位的天猫，这条路更不好走。因此，专注,还是粗放，京东应该早作抉择，更应该花费精力，考虑商业模式的创新，而非通过“口水战”，来吸引眼球。
（二）滥用低价品牌稀释
直到2007年第一轮融资后，京东才成为一家，具有明确商业目标的公司，以销售型营销为主的京东，一直对营销，缺乏宏观科学的规划。
销售额迅速增长的速度，导致服务、营销乏力，造成了京东口碑的混乱，顾客心中的京东，是“便宜、便宜、再便宜”，只有低价的印象，而无其他品牌含量，对于一家电商的领军企业来说，是一个严重的缺陷。
2010年，京东虽明确地指出，要加强品牌建设，但无所顾忌的价格战、缺货、诚信等因素，都在稀释京东，本就不强的品牌优势。
传统家电巨头长虹、传统家电零售巨头国美，最后均被自己发起的“价格战”,打入泥潭，说明价格战,可以为一时之用，却不可一直而为。
“所有价格战，都是对整个行业的伤害，因为顾客心里的参考价格会被降低，市场总值亦会受拖累，当市场利润，得不到正常的开展时，厂商更新产品的意愿也受影响，长远来讲，发展亦受影响，博弈后剩下的幸存者，要把市场重新导至平衡，同样需要一番努力。”
（三）追求规模后续乏力
为扩大市场占有率，京东经营品类不断增加，作为网络购物的核心支撑，物流建设，也随之展开。作为自有物流配送比例占70%的京东，其压力可想而知。
京东表示，2012年仓储中心分为三级：“一级现有6个，2013年到7个；二级现在20个，最终要建80—90个；三级现在700—800个（主要是自提点），最终要建3000—5000个。
京东计划陆续动工5个一级仓储物流中心，面积约80万平方米，然而原定于2010年4月宣布的号称有“8个鸟巢大小”的上海“亚洲一号”仓库，延迟到4月才动工。
上述情况表明，京东在某种程度上，出现了规模过大、发展过快的问题。
四、促进京东商城发展的建议
（一）创新商业模式，做好转型准备
电子商务，通过互联网、现代通讯技术的应用，提高了流通速度，减少了流通环节，提高了流通效益，增加了顾客利益，但我国网络购物的销售额，目前仅为总零售市场总销售额的5%，其所占的比例还很小，电子商务，成为零售主流的道路还任重而道远。
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