基于平衡计分卡的绩效评价与人力资源管理

基于平衡计分卡的绩效评价与人力资源管理

引言：德鲁克曾在《管理的实践》中写到，除了“销售和创新”之外，别的职能都是消耗成本的，是不会创造利润的。所以绩效考核只有仅仅围绕这两项职能，才可以释放企业价值的最大创造力。

摘要:本文通过引入平衡计分卡这个绩效评价工具，将企业的战略问题与具体的

业绩考核挂钩，可以说实现了短期与长期的平衡，通过构建指标、具体应用，以及结合应用中出现的问题，设计了相对完整的平衡计分卡导入指导体系，在此基础上，将平衡计分卡与人力资源结合，达到了利益相关者的理想整合，这也将是HR未来着重要解决的问题，借此希望能够为人力资源工作提供有力的指导意见。

一、绩效管理指标的构建

从传统的绩效管理系统来看，主要侧重于结果管理，侧重于财务指标，在工业时代长期投资能力和顾客关系对于公司的成功并不是关键因素是适当的，但是在信息时代，一个强调创新与整合，强调体验与个性的时代，企业必须通过对顾客、供应商、雇员生产过程、技术和创新方面的投资才能制胜于未来的发展。罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿的平衡计分卡可以说为新时代的绩效考核提供了一个绝好的工具。

它从财务、顾客、内部管理、以及学习与发展4个方面来考察企业，通过将企业关键成功因素和关键绩效指标相结合的方法，把企业战略在企业各个层面进行层层落实，实现了过程管理与目标管理并重、财务指标与非财务指标并存、短期目标与长期目标平衡的完美对接，使所有者能够快速、全面地掌握企业的现状和未来。

财务视角，就是“我们如何满足股东”的问题，典型指标有利润、现金流量、资本报酬率、销售增长率以及经济附加值等；顾客视角，就是为企业提供长期盈利能力的顾客，计量指标主要有按时交货率、新产品销售所占百分比、 重要客户的购买份额、 顾客满意度、 顾客保持率、 新客户保持率、 顾客赢利性和市场份额、 客户排名顺序等；内部运作流程视角，就是着眼于企业的核心竞争力，基于对企业内部价值链的革新、经营和售后服务三个过程的计量；学习和成长视角，就是“我们是否能继续提高并创造价值”的问题，包括对员工的培训以及组织间的沟通的计量，优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。

二、绩效考核的应用

平衡计分卡分为业绩评价工具和战略管理工具,迄今企业使用主要停留在业绩评价方面，作为战略管理工具的作用还远未得到充分发挥。但在中国企业的业绩评价体系中正在逐渐融入非财务指标， 且非财务指标有不断增长的趋势，据有关数据统计，非财务指标与财务指标并用的公司有 200家， 占90.5%； 单纯使用某类指标的公司比较少， 譬如只使用财务指标的只有 21 家， 仅占 10%。

另外，在绩效考核指标的具体应用中，企业规模、行业差异以及企业战略的不同影响着指标在考核中的比重，比如：高科技行业可能偏重于内部运行和客户层面的业绩评价；规模越小对内部运行指标使用程度越高；集权化的企业更多地使用财务指标等等

总体上，平衡计分卡的使用可以带来降低成本、 提高盈利、 激励努力、 理

解战略、 使员工满意、 避免核心人员流失、 促进合作与创新等一系列的作用，而在中国企业业绩评价中，非财务指标在业绩评价中正发挥着越来越重要的作用。当然，中国企业业绩评价仍存在一些不足：仅有30.8%企业的业绩评价注重学习和创新方面的指标，说明中国企业还没有充分的认识学习和创新的重要性；在增进员工满意度和归属感、 避免关键员工流失、 激励创新和避免短期行为方面， 业绩评价效果不尽如人意， 说明中国企业人力资本管理水平有待提升。全球各地的调查发现，当平衡计分卡作为战略管理工具使用时，它在管理控制系统中发挥的效果得到明显改善。

三、应用中的问题

尽管平衡计分卡有不可替代的优势，但是在真正意义上成功执行它的难度却相当大。自平衡计分卡发明到现在，无数国外顶级企业试图实施平衡计分卡，结果大多数都无功而返。

首先，想要构建这庞大的基础设施需要资金；其次执行平衡计分卡的前提是企业已经有了行之有效的、清晰的战略目标；再次，平衡计分卡只会锦上添花，而不会治病救人。因此，企业应该对自己有一个正确的定位，面对这些新理念，企业应该持审慎的态度，适合的才是最好的。

但是在这一评价体系中，财务层面的业绩评价指标由于仍然沿用了传统的评价指标，同时缺乏对创新和知识资本方面的系统，全面的业绩评价，这就为平衡计分卡的广泛应用与发展带来了更大的障碍。一方面财务指标与非财务指标有很大的不同，其结合运用是否能够达到企业实际的要求，是否能够达到既定目标是很难预料的；另一方面平衡计分卡仍沿用股东财富最大化的财务管理目标，其未能把股东利益、经营者利益以及利益相关者联系起来，未能使经营者注重资本的有效利用和企业的长远发展，也就很难实现企业的可持续发展。

四、实践中的导入

一般企业在经营管理中常存在“侧重于作为短期目标的财务指标的实现、战略目标分餐、全公司的战略方针与组织及个人的目标联系不紧密、实现战略目标的衡量指标模糊”等问题，而平衡计分卡的导入便可作为解决存在问题的有效手段，最终把战略转化为行动。 （一） 导入思路

首先，在继续提高企业财务价值的基础上，努力提高企业的非财务价值。比如建立平衡“财务”、“客户”、“内部业务流程”、“人才与改革”四个层面的战略，

其次，战略地图是用来形象地描述公司战略、关键成功因素与行动方案之间的因果关系的一副图画，那么就应当重点抓各个战略目标，使之带有因果关系，明确实现重点战略目标的要素指标，绘制战略地图，使战略全貌为大家共同了解。

第三，将全公司战略与组织、个人的目标密切联系起来。

第四，在所有的目标上都设定定量的、可以测定的业绩衡量指标，设定每半年的目标填入记分卡中，在与上级组织负责人之间做出合约之后，对各个组织进行“计划、实施、检查、执行”PDCA循环管理与业绩评价。 （二） 分布推进与分级展开

建立平衡计分卡的过程主要包括：分析公司的发展方向战略、经营战略和管理战略，明确实施平衡计分卡的组织；建立平衡计分卡，包括绘制直观的战略地图、找出战略的关键成功因素、开发四个层面的测评指标、确定指标值等；制定

战略实施方案，包括制定战略行动计划、预算、具体的行动方案等；进行战略的评估、反馈与修正。 （三） 导入要点

要自上而下从高层领导的层面开始导入，培训也要从高层领导开始做起，自下而上的做法是行不通的；要通过经营会议、方针文件、内部报纸、平台网页等工具反复宣传，让员工都知道具体内容；要核查战略地图上总公司与事业总部、事业总部与事业部、战略目标与业绩衡量指标、各战略目标之间的联系；将战略体系的意义正确地传达给基层员工，基于员工的业绩评价和薪酬制度、能力开发制度，促使每个员工在日常业务中产生创意、进行创新。

五、平衡计分卡与人力资源的结合

既然平衡计分卡体现了一种管理思想，可以将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来， 它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标， 以实现战略和绩效的有机结合。那么利用平衡计分卡，来设计规划企业人力资源的战略，改革完善企业绩效评价体系和薪酬回报体系，必将取得企业各利益相关者预期中的理想成效。

系统采用平衡计分卡法将可以实现对公司员工同级之间、上下级之间、顾客对公司员工等不同层次的合理的评估，可以清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。可以通过权值调整，自动完成系统评分，为企业的绩效考核提供一套科学的评价体系，具有一定的应用价值。

那么在完成对接时，需要完善自己的战略管理体系，得到高层管理者的支持，加强对使用平衡计分卡员工的具体培训，进行持续的绩效沟通、指导、执行和评价，通过不断地修正与改进，最终实现与薪酬的无缝连接。

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