彼得原理：某个人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有点不自在。但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善。 步骤：
（一） 确定特定的绩效评估目标 （二） 确定考评责任者 （三） 评价业绩
（四） 公布考评结果，交流考评意见
（五） 根据考评结论，将绩效评估的结论备案 方法：
传统绩效评估法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法
现代绩效评估法：目标管理法 非正式组织有关理论：
对非正式组织的研究始于霍桑试验，梅奥在霍桑试验中发现了正式组织中还存在着一个在组织以外的群体，这个群体不是由正式成文规定而成，而是人们在工作过程中相互接触而产生的共同情感，自然形成的行为准则或惯例，即非正式组织。非正式组织是指未经组织规定的，组织成员在共同的学习工作中，基于心理、观点、情感、兴趣一致的基础上自然形成的联合体。按照马斯洛需要层次理论，每个人都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要，尊重需要、自我实现需要。而其中的安全需要、社交需要和尊重需要是非正式组织成员之所以能凝聚在一起的主要因素。在正式组织中，一个人的行为是由组织目标和组织任务规定的，成员之间的交流更多的是基于组织分配的工作层面的交流，这种刚性的、非人性化的组织形式，无法满足组织成员特定的情感、心理的需要。因为组织成员之间的差异性很大，比如年龄、受教育的经历、性格、兴趣等方面的不同，使得某些成员在正式组织中不能很好的融入该群体，易产生孤独感，长期处于这种状态，导致员工丧失集体归属感，自信心下降，这与企业倡导的合作文化背道而驰。同时，每个人在工作和生活中都难免遇到诸多困难，当这些烦恼和困难不能得到及时疏导，会影响一个人的精神状态，自然也会影响其工作状态。所以，组织成员的情感和心理的需求并不是关乎其个人的小事，而是关乎组织命运的大事。 事业部制结构：组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。
第六章 领导 组织文化的核心内容（企业文化）
组织文化：指组织成员共同或共享的价值观体系 1、企业环境：决定着公司文化建设的特色。
2、价值观：是公司文化的核心，是一家公司成功哲学的精髓。
3、英雄人物：通过他们使公司价值观得到人格化的体现，使公司员工具有学习的样板。 4、礼仪和范式：这些象征性的事物规范着员工行为，展示着公司文化。 5、文化网络：它是传播公司价值观的非正规的形式和渠道。 领导的作用
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 领导者必须具备的三个要素：
（1） 领导者必须有部下或追随者；
（2） 领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权利，
也包括领导者个人所具有的影响力；
（3） 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。
领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和鼓励三个方面的作用。
指挥作用，系指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。 协调作用，系指组织在内外的因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
激励作用，系指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。 领导权力的来源 1. 法定性权力 2. 奖赏性权力 3. 惩罚性权力 4. 感召性权力 5. 专长性权力
领导风格类型——按思维方式划分 1. 事务型领导者
事务型领导者也可称为维持型领导者。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。
2. 战略型领导者
战略型领导者的特征是用战略思维进行决策。战略本质上是一种动态的决策和计划过程，战略追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。 领导特性论
有效的领导者具有的共同特性： 1. 努力进取，渴望成功 2. 强烈的权力欲望 3. 正直诚信，言行一致 4. 充满自信
5. 追求知识和信息 激励的概念与概念
激励是由动机推动的一种精神状态。它对人的行动起激发、推动和加强的作用。 激励的对象是人，或者准确地地说，是组织范围中的员工或领导对象。 激励的需要理论 马斯洛需要层次论
马斯洛需要层次论有两个基本出发点。一个基本论点是：人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。另一个基本论点是：人的需要都是有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。 五个层次需要：
（1） 生理的需要；
（2） 安全的需要； 低级需要 （3） 社交的需要；
（4） 尊重的需要； 较高级需要 （5） 自我实现的需要。 双因素理论
也叫“保健—激励理论”
赫兹伯格提出影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。 保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素。 激励因素是指那列与人们的满意情绪有关的因素。 X理论和Y理论
X理论是消极，Y理论是积极 激励的过程理论 公平理论（P245）
公平理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。
员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”、“制度”和“自我”。 贡献率公式：QP/IP=Qx/Ix 1. 横向比较
所谓横向比较，就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此做出相对应的反应。
QP：自己对自己所获报酬的感觉；Qx：自己对他人所获报酬的感觉； IP：自己对付出的感觉；Ix：自己对他人的付出的感觉
（1） QP/IP=Qx/Ix，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极
性和努力程度。
（2） QP/IP>Qx/Ix,，则说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。在这种情况下，
一般来说，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加自我的付出。但过了一段时间他就会重新因过高估计自己的付出而对高报酬心安理得，于是其产出又会回到原先水平。
（3） QP/IP 酬，或者自动地减少付出以便达到心理上的平衡，也可能离职。 2. 纵向比较 纵向比较就是在纵向上把自己目前的状况与过去的状况进行比较。 如以Qpp代表自己目前所获报酬，Qpl代表自己过去所获报酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己过去的投入量，则： （1） Qpp/Ipp=Qpl/Ipl，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能保持不变。 （2） Qpp/Ipp>Qpl/Ipl，一般来讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力 和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。 （3） Qpp/Ipp 员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断： （1） 努力—绩效的联系。员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。 （2） 绩效—奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任 程度。 （3） 奖赏—个人目标的联系。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要 性程度。 在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，即 M=V×E 式中：M表示激励力，V表示效价，E表示期望值。 期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计；效价，是指一个人对这项工作以其结果（可实现目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）评价。 效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况： 高E×高V=高M 中E×中V=中M 低E×低V=低M 高E×低V=低M 低E×高V=低M 激励的强化理论 强化方式：1.正强化2.负强化 目标管理 个体目标设定过程推理的四个阶段： （1） 确定要达到的标准； （2） 判断这个标准能否达到； （3） 判断这个标准与个体目标是否相匹配； （4） 接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取行动。 目标管理理论将目标的具体性、参与决策、明确时间规定、绩效反馈作为目标激励的诗歌部分。 第七章 控制： 偏差：实际工作情况或结果与控制标准要求之间的差距。 平衡计分卡：将传统的财务评价与非财务方面的经营评价结合起来，从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统和方法
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