增加了高层管理者与员工的沟通，又改善了员工的管理技能，使他们更全面且深入地了解公司的业务；
再次，由企业的管理者担任师资，而不是从外面聘请专业教师，具有明显的经济优势；
第四，高层管理者担任师资，更容易传播公司的企业文化、价值观及愿景；
最后，高层管理者参与学习实践中，起到“行为榜样”的作用，很大程度地鼓舞和激励员工积极学习和创新，最终使其工作得到持续的改进。
可是我们的企业呢？多数都聘请传统大学商学院的教授以及专业培训公司的培训师来担任讲师。事实上，这样的做法无异于原来的培训中心。在传统的培训中心，企业请大学教授为员工做培训，可是这种培训多数与专业技能无关，对企业的实际运营并没有实质性的意义和帮助；而培训公司专业培训师的培训大多又是通用的东西，培训缺乏针对性，同一个讲师给不同行业、不同需求的企业教授的课程基本上都一样，甚至不同讲师的内容都有可能重复。即使有的企业稍好一些利用这两种身份的师资，比如要求他们依据员工需要、企业实际情况定制课程，但我们必须看到这种定制的课程再有针对性，也不会像企业的内部讲师应用企业实际案例那样生动、有效。
有的企业大学甚至更是荒唐：买来一些知名培训师的教学课程光盘，定期组织员工观看，或者在公司的网站播放一些管理培训课件，然后就以为自己的企业大学建起来了。毫无疑问，在培训师资的问题上，我们的企业再一次将企业大学“变味”。
当然，我们也不能全盘否定外部师资的优势，如果利用得好也可以起到完美的培训效果，像摩托罗拉大学在其业务所在的国家都拥有一批经过严格认证的大学讲师。
我们的意见是，国内企业大学在师资问题上应该坚持内部师资为主，如果企业实际能力允许，还是要尽量采用内部培训师做企业大学的主要师资。在这个前
提下，再辅助一些大学教授、培训师来担任讲师，但切记其培训要有效地针对企业的组织运营以及员工在实际工作中的需要，并建议外部培训师在开展培训前对企业的运营进行一段时间的实地考察。
九、企业大学的课程设计
我们前面谈到企业大学的培训师资和培训对象，他们决定了企业大学所采取的培训课程，即：基于公司的组织经营战略，围绕中高层管理者所需要的知识与技能而展开的长期、系统的课程教育体系。
说起课程体系与公司战略的关系，可以看出企业大学在课程设计上与传统培训中心的区别：
原有培训中心的课程并不系统，往往只针对员工某职位上所需要的基础技能展开，“头痛医头、脚痛医脚”代表培训中心的某种特征，培训部只等员工有了急需才开始培训；
而企业大学的课程则不然，由于企业大学直接将目标定位于服务公司的组织经营目标，故培训课程设计得相当系统有序，且具有一定的“未雨绸缪”性。一些企业大学在企业变革、组织重组时筹建，其意义不言而喻，所以企业通常会采取适用于组织未来发展的课程设计。
这里就涉及到企业大学的课程体系和课程研发体系。课程体系主要指企业大学一共有多少课程，其中多少是从外部购进的课程，多少属于企业的自有课程；课程研发体系则与课程体系相对照，主要指自有课程的开发，企业的经验教训如何转变为生动鲜活的案例教学，必须由课程研发体系来保障。我们必须意识到，拥有属于自己的课程研发体系及自有课程，对于企业来说是至关重要的。
关于具体的企业大学课程项目，HanS企业大学研究中心认为有领导力发展与提升、组织变革与创新管理、组织与团队管理培训、中高层管理技能培训、组织与团队管理、人力资源管理、企业金融财务培训、企业文化学习、营销管理、品牌管理、企业发展战略、内部培训师系列共13门课程。
Jeanne C. Meister在《企业大学，为企业培养世界一流员工》中则指出，企业大学的课程涉及要围绕3C原则：企业公民(Corporate Citizenship)、环境框架(Contextual Framework)和核心职场能力(Core Workplace)。“企业公民”是指向员工反复灌输企业的文化、价值观、传统和愿景；“环境框架”指让员工准确评价企业的业务、顾客、竞争对手和其他企业的最佳实践；“核心职场能力”则表明了员工具有一组界定企业竞争优势的能力，比如学会学习、沟通与合作、全球化经营能力、领导力培养、职业生涯自我管理、创造性思维与解决问题、技术能力。
当然，课程体系所涵盖的培训内容并不能一概而论。不同规模、不同行业、不同发展阶段的企业需要开发不同的课程，培训项目应该根据企业的实际需要量身定做。
十、企业大学联盟
摩托罗拉大学、迪斯尼大学、麦当劳大学、爱立信大学??
为什么称其为“企业大学”呢？
这里，“大学”的象征意义不言而喻：企业希望企业大学成为培训的有效场所，用大学的形式和方法来包装学习和开发的项目，并通过“大学”的名号向培训的参与者承诺，企业大学将为他们在当前工作以及未来职业生涯上的成功做准备。
而更为重要的是，“大学”的名称为企业与高等教育机构之间的沟通建立了理想的途径，二者似乎更容易就“大学”这一神圣而光辉的词汇而达成联盟。
摩托罗拉大学是这方面的典型。在过去的15年间，摩托罗拉公司开展经营的主要地区，摩托罗拉大学一直致力于与大学和社区学院建立联盟网络。这种联盟的意图有二：一是在传统大学里就开始培养摩托罗拉未来所需要的劳动力；二
是从传统大学中招聘愿意教授摩托罗拉大学课程的合格师资。这种意义上的“大学联盟”更彰显“大学”的功效与职能。
而我们国内的企业大学处于初期，更应该与外界建立广泛的战略联盟关系，如同国家的教育部门、传统教育机构、知名的培训咨询公司建立长期紧密的合作关系。其中，高等教育机构是应该争取合作的主要伙伴关系。但强调这点并不等于提倡企业大学完全走到外部，而疏忽自己的本职所在。我们必须意识到，与外界建立沟通、对话的联盟，源于我们企业大学的起点和基础都相对薄弱，在建立初期必须借助一定的外部力量。
具体看企业大学与传统大学的合作，可以将个体员工、企业和教育机构的目标融合为一个互利的三方伙伴关系。
企业大学如何与高等教育机构联盟、建立一流的学习伙伴关系？美国企业大学研究专家Jeanne C. Meister对此有独到的见解：
首先，企业大学与高等教育机构要就联盟达成共同的愿景；
然后，企业确定选择联盟伙伴关系的具体标准指南；
接着，提出经营计划以明确实现共同愿景所需的目标、战略和实施方法；
最后，企业大学校长和教育伙伴就要界定“示范性”的伙伴关系项目。
HanS企业大学研究中心则认为，企业要与高等教育机构建立联盟，主要从两方面着眼：师资与课程。一方面，当企业本身的师资不足的情况下，依据情况从传统大学中聘用师资，最好双方建立长期的一种合作以保证教学质量的连贯性，企业从大学中招聘师资时一定要有录用的标准，而最重要的标准就是依据企业所需；另一方面，当企业本身没有实力设计课程时，可以与高等教育机构合作开发。
我们认为，以上这十个问题对于国内的企业来讲，是其在建立企业大学前需要首先思索的地方。企业大学对企业的意义很重大，但前提却是在正确需求下、按照正确的模式和方法、贯彻正确的理念下建立并不断地加以完善。任何偏离都将带来不好的结局。
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