.
人力资源管理系统图
企业目标战略 人力资源规划 经营目标 组织结构 招聘选拔 绩效管理 职位评估 薪酬体系 培训与开发
金兹伯格职业选择阶段
阶段划分 幻想期 （0—11） 不定向 幻想阶段 兴趣阶段 尝试期 能力阶段 各阶段任务或选择特征 想象将来会成为什么样的人，并且在游戏群体中扮演所喜欢的角色，职业期望由兴趣所决定，不会也不可能考虑能力和社会条件。 与幻想期相联系，兴趣是其职业选择的主要基础。 开始将自己的能力和兴趣进行比较，以考察其一致性。 （11—18） 价值观阶段 将职业选择与其价值观相匹配，进行尝试性职业选择。 过渡阶段 探索期 现实期 （18—） 成型期 载明期 关心焦点从个人兴趣、能力和价值观向现实机会与限制转移。 将兴趣、能力、社会价值和个人价值调和而规划职业。 在探索期成败的基础上产生明显的职业模式。 个人选择了一个职业和专业
. . .
.
人力资源规划程序
企业战略规划 影响需求因素 ? 市场需求 ? 技术与组织结构 ? 预期活动变化 ? 工作时间 ? 教育和培训 现有人力资源核查 人员需求预测 人力供给预测 人员净需求量 目标和匹配政策 晋升、补充、培训开发、配备、职业发展 执行计划 劳动力过剩 辞退、停止续签合同、劳务输出、提前退休、缩减工作时间 执行反馈 劳动力短缺 加班、补充、培训、晋升、工作再设计、借调
. . .
.
人力资源需求预测步骤
上级评估法 经验法 替换单法 回归分析法 德尔斐法
预测未来退休、离职人数 未来人力资源需求 确定需增加的职务和人数
企业未来发展规划
确定各部门的工作量 现实人力资源需求 修正统计结果
人力资源盘点
统计人员缺编、超编、任侄子格
现任岗位职务分析
确定职务编制和人员配置
流失人力资源需求
整体人力资源需求预测
2、回归预测法
例：西方公司过去10年的人力资源需求见图所示： 年度X 人数Y 1 500 2 480 3 490 4 510 5 520 6 540 7 560 8 550 9 580 10 ∑X 55 ∑XY 30460 2 ∑Y ∑X620 5350 385 假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第三年、第五年所需的人数。 根据公式：
a=∑Y/n—b∑X/n
22
b=[n（∑XY）—（∑X）（∑Y）] / [n（∑X）—（∑X）] 带入数字计算，得：
a≈465．98 b≈12．55 则：Y=465．98+12．55X
则未来第三年所需的人员数为：
Y=465．98+12．55（10+3）≈629．13≈630（人） 同理，得：未来第五年所需人员数为：655人
. . .
.
工作分析操作流程
组织管理 工作设计 人力资源管理 确定工作分析的目标和重点 制定总体实施方案 6W1H 准备阶段What 做什么 Why 为什么 Who 用谁 When 何时 Where 在哪里 for Whom 为谁 How 如何做 职位名称分析 工作内容分析 ·工作任务 ·工作责任权限 ·工作关系 ·工作量 工作环境分析 ·工作自然环境 ·工作安全环境 ·社会环境 必备条件分析 ·必备知识 ·必备经验 资料、人、物 收集分析有关的背景资料 问卷调查法 确定欲收集的信息 ·职位分析问卷法 ·职能工作分析法 ·管理职位描述法 观察法 写实分析法 访谈法 关键事件法 资料分析法 能力要求法 选择收集信息的方法 与有关人员沟通 制定实施操作计划 实际收集和分析工作信息 实施阶段 工作描述 结 ·工作识别 ·工作编号 ·工作概要 ·工作关系 ·工作职责 ·工作条件环境 ·知识要求 ·经历要求 与有关人员审查和确认信息 形成职务说明书 结 果阶 形段 成 ·必备身体素质 ·必备操作技能 ·必备个性特征 工作规范 ·能力要求 ·职业道德要求 职务说明书的培训与使用 职务说明书使用的反馈与调整 应 用阶 反段 馈 可以删除吗？ E 可以简化吗？ S 可以合并吗？ C 可以改良吗？ I 可以创新吗？ I 定编定员 ·按效率 ·按设备 ·按岗位 ·按比例 ·按分工 工作设计 工作分析应用 应用 工作评估 ·职位排序法 ·职位分类法 ·因素比较法 绩效管理 绩效计划 绩效实施 绩效评估 绩效反馈 ·要素计点法 工作内容 工作职责 工作关系 . . . 工作结果 工作结果反馈 任职者反应 .
工作分析的应用
工作分析 收集与工作相关的系统性信产生 工作相关信息 工作目的、职责、任务、行为转化成 人员素质 知识、技能、能力、个性特征 转化成 选拔工具 测验、面试、考核、背景分析 息 事件等 转化成
. . . 绩效指标 绩效评估、 绩效改进和提高
验证有效性
相关推荐：
loading