中国零售产业分析报告（定稿）+

中国零售产业分析报告

欧阳向丽 学号：2004212751 李 春 学号：2004212771 陈 庚 学号：2004212770

一、背景介绍

2005年对于中国零售产业而言，绝对是热闹的一年。根据中国的入世承诺，中国在入世后的第三年将全部取消零售行业对外资特许经营的限制，也即2004年12月11日，外资零售业进入中国的政策壁垒将于明年彻底瓦解。

二、中国零售业发展现状

进入90年代以来，中国的零售业正经历着一场深刻的变革，它不仅使零售业成为经济发展的热点行业，而且对整个流通业乃至经济运行方式都产生了积极影响，这种变化和影响主要表现在几个方面：

1、国内零售市场容量迅速扩大，社会商品零售总额从1990年的8300亿元增加到2003年的45842亿元，再到2004年的超过50000亿元（预计全年实现52000亿元）。这意味着中国的零售市场规模每四年左右就要翻一番，中国已成为亚太地区乃至全世界最具增长潜力的市场之一。

1999－2004年我国社会零售总额（亿元）520004584234153375954091131135

数据来源：中国统计年鉴，2004年数据为商务部的预测

2、连锁经营方式成功引入，超级市场、便利店、专卖店、会员店、仓储式商场等新型业态形式层出不穷，随着国际连锁零售巨头的进入，近几年连锁经营在大中城市、沿海经济发达地区发展很快，并受到消费者和经营者的普遍认同。2003年底，全国各种形式的连锁公司已达5000多家，经营网点100000多家，连锁企业实现销售逐年提高，2003年增长52%。

3、新的经营理念、营销方式、管理手段和管理技术被零售业率先采用，并向整个流通业传播，POS系统、电子订货系统的业务流程、管理方式发生了变化，引发了国内以流通社会化、现代化和逐步与国际市场接轨为主要内容的流通革命。

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4、零售业作为流通的最终通道对上游产业的拉动作用和主导化趋势日益明显，2000年以来，我国消费品市场的增长已连续三年超过同期的国民生产总值的增幅。国内市场对国民经济增长的贡献率稳步提高，经济增长由原来的投资驱动、生产导向逐渐转向消费驱动和市场导向，流通产业对国民经济和产业结构调整的相关作用增强。

三、2005年以后的竞争格局 1、外资企业的快速扩张

1995，1996年期间，随着沃尔玛与家乐福在中国第一家店铺的开张，两大零售巨头就在中国大打其手，不断扩展其在中国的版图势力，举国上下 “狼来了”的呼声不绝于耳。紧随其后，包括麦德龙、万客隆、普尔斯马特、欧尚、特斯科、伊藤洋华堂等世界级的零售企业也不断抢滩登陆中国零售市场。目前，世界五十家最大的商业企业，已经有超过七成进入中国。2003年度，外商投资零售企业总销售额为2108亿元，占全社会消费品零售总额的4.6％。

2003年连锁百强企业销售额2003年连锁百强企业店铺数16%国有486%民营外资31%国有57%民营外资

数据来源：中国连锁经营协会

普华永道近日在其杜塞尔多夫环球零售及消费行业研讨会上发表了第三期零售及消费行业研究报告------《从北京到布达佩斯:经济转型中国家零售及消费行业的崭新增长模式》。报告内容集中评估了亚洲、中欧、东欧及俄罗斯共十四个国家的行业增长机会,而中国被认为是全球最大的消费市场，随着投资环境的不断改善，也是最具投资潜力的国家之一。

2004年12月11日，外商投资中国零售领域将全面开放。这一全新的变化必将加速外资零售企业进军中国市场的步伐，必将引起中国零售领域的重新洗牌，使中国零售业的发展站在国际化的竞争平台上，中国零售领域的未来之路是大家所关心的一个重大问题。中国零售领域对外资全面开放，事实上可以归纳为三点，一个是股权全部开放，一个是外资企业在任何单个城市开店数量的开放，第三点就是以前未列为开放城市的其他所有城市向外资企业开放。这样的话就意味着中国零售市场在更宽的领域，更高的层次，更大的范围对外开放。

首先谈谈股权，有些专家认为，即使对外资零售企业的股权开放了，但这些外资零售企业肯定还会尊重和需要国内有价值的内资企业成为我们拓展的合资伙伴，因此很大一部分外资企业不会进行独资，但我们不赞同这种观点。事实上，我们可以关注国内的其它产业，随着政策的开放，如果该外资企业把中国视为重点市场，它一定会采取各种各样的方式进行独资。原因很简单，一方面，自己不缺钱，可以独吞，凭什么给你分一杯羹；另一方面这类外资企业一般要求资金一体化，供应链一体化，以达到整合其全球资源的目的。当然，在短期内大部分外资零售企业，尤其是沃尔玛和家乐福这类重量级选手，不会马上就走独资企业的这步棋。但随着时机的成熟，独资只是早晚的事。所谓的国内有价值的内资企业，我们认为只要有必要并且有可能，一定会被外资企业纳入其麾下。

第二点是对外资零售企业在单个城市的开店数量限制的取消。我们认为这个方面的开放是外资零售企业在未来三年内的重心。我们还是拿沃尔玛来看，关于沃尔玛动态的人士不难

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发现沃尔玛在中国的版图：以深圳为中心的华南板块已具有一定的垄断优势；以昆明为中心的西南，以大连为中心的东北两个板块初具雏形；但华北，华东，华中，川渝，西北等板块目前都还没有成形。估计家乐福等其他外资零售企业目前在重点城市的布局也都没有完全展开。另一方面，由于单个城市的开店数量限制，使得在我国的零售业态方面出现大卖场这一种零售业态的过度发展，而其他零售业态并没有得到充分发展的现象。随着这一限制的取消，外资零售企业一定会引入各种新型的零售业态，作为大卖场的有益补充。相关研究结果表明，按照现在的发展势头，不到五年，在重点城市的社会消费品零售份额中，外资零售企业将达到60％以上，完全掌控中国的流通主渠道。所以，我们有理由相信，在完全开放政策壁垒之后，外资零售企业一定会大举加快重点城市店铺开展的速度，争取在三、五年内完成重点城市的布局，巩固自己的战场，才有能力向三、四线城市扩张。

第三点是向外资零售企业开放所有城市。据了解，目前世界零售巨头沃尔玛、家乐福等在加快在中国大城市的开店步伐的同时，也开始着手进入二、三线城市市场，以便在二、三线城市迅速形成区域性的优势。正如刚才所讲的，一、二线城市是外资零售企业目前的重点，而三、四线城市属于外资零售企业的长远规划，至少五年内无法重点关注。首先的原因来自于外资零售企业自身的精力，在五年内，它必须把重点放在一、二线城市；其次中国零售市场的特定环境制约着外资零售企业迅速向深度发展，包括消费水平的区域化差异，道路交通设施的不完善，信息技术水平低，供应商的零散分布等。但是从长远来看，外资零售企业决不会放弃这些市场。

2、国内企业的分庭抗争

首先，向外资零售企业学习。外资零售企业全面进入中国市场以后，对我们传统的经营管理理念和企业文化会带来强大的冲击，这个冲击力在过去几年我们都已经看到了。当然这种冲击力对我们本土企业而言，绝对是一个痛苦的过程，但也是个提高的过程。在这个过程中，我们应向外资零售企业学习，学习它的采购体系、它的营销体系、它的供应链体系、它的信息传输的体系，包括它的全球统一财务管理的体系，相信我们一定能够不断地吸取来自全球最好的经营管理理念，不断地推出最新的管理技术和工具，把真正适合消费需求的各种服务方式推向市场，我们相信我们的企业一定会取得成功，一定会发展，凤凰总会涅槃的。大家不妨把眼睛放到前几年中国竞争激烈的行业——家电行业，我们的本土企业不但没有被外资家电企业给整跨，反倒越活越滋润，占领着中国家电市场的主要市场份额，并且以一流的产品与服务打进国际市场。所以，我们不难看出，对外资企业完全开放的行业，是一个竞争异常激烈的行业，但同时也是我们本土企业发展最快的行业。所以，我们坚信同样的一幕也会在零售行业出现，我们总会形成自己的国际化零售企业，形成自己的管理团队，和自己的经营管理理念。

其次，借用政府无形的手。外国企业控制别国零售市场在世界上没有先例，零售行业是一个国家的流通主渠道，关系着国家的经济命脉。随着政策壁垒的瓦解，我国政府务必考虑运用行政手段，进行扶持。商务部某负责人曾表示：商务部将从国内大型流通企业中选择10至20家作为重点培育对象，鼓励其通过资本运营等多种方式，形成主业突出、核心竞争力强、管理规范、可持续发展的大型流通企业集团，积极参与未来中国流通领域主导权的竞争。与跨国零售集团相比，中国零售企业仍然存在规模不大、组织化程度不高等弊病。事实上，我们认为，现在中国国内的零售企业竞争，很大一部分是国有零售企业之间的竞争。它实际上就是政府拿自己有限的资本在做相互的残杀。因为国有资本从总体上来说就是国家的，无论它在北京，还是在上海，广州，无论它是以何种形式出现，骨子里就是有限国有资本的互相残杀。我们必须借用政府无形的手，通过市场运作的方式，把它组织起来，形成集

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团化，以期达到最大化效用的目的。因此，兼并、重组、联合等现象在2005年的中国零售业一定是屡见不鲜的。

最后，抓住现有的时机，抢占二、三线城市和广大农村市场。跨国的大型零售企业其最大的竞争优势应该是它们的全球化和国际化的竞争力，而这种竞争力必然带来这样的结果：本土化程度不够。对于区域市场而言，只能以城市为主，在我国尤其是以东部发达城市为主，区域布局不甚合理。对于经营战略和人才战略方面，往往出现水土不服的现象。而外资零售企业的这些劣势，也正是我国本土企业的优势，包括一大批从旧体制下解放出来的，有丰富经验的管理人才，在选址和布局方面的区域优势，以及对中国国内市场的良好感觉和判断。还有就是上文中提及的，中国区域化差异，基础建设的不足和现在信息技术的应用不足。要处理本土化的问题和以上种种特殊的环境，外资零售企业必须要花数年时间方可完成，而这正是我国本土零售企业抢占二、三线城市和广大农村市场的大好时机。我国本土零售企业应充分利用这段时间，不断学习，消化，吸收并创新，形成自己的核心竞争力，巩固自己的根据地，并期进一步发展。

四、零售企业的核心竞争力

前两天看到一篇商务部发布的《商务部预言全开放》。文章内容提到：零售业具有典型的规模经济效应 , 只有销售额大 , 才能够降低采购和运营成本。在中国目前的商业零售企业中 ,稍具规模的几家连锁零售企业 , 其销售额也只有上百亿人民币 , 远小于沃尔玛几千亿美元的销售额。因此, 国内商业零售企业做大规模是当务之急。 这篇报道中关于零售业规模经济的认识，我们不知道他们是否进行过相关认证。但我们认为年销售额达到百亿人民币都实现不了规模经济，那这个行业就根本无法实现规模经济。为什么外资连锁零售企业能做大做强，其根结问题应该不在于此。

事实上，对于任何一个企业而言，要立足于社会，立足于市场，就必须“开源节流”，对于零售企业也是如此。当时连锁零售企业在注重“开源”的同时，更应该加强对“节流”的管理。因此，我们认为现代零售企业的核心竞争力是“节流”。

采 购采购成本物 流运输成本仓 管库存成本销 售货损成本服 务退回成本

从上面这张图，我们可以看出，零售企业的五大成本控制：采购成本、运输成本、库存成本、货损成本、退回成本。在这五块成本上，哪家零售企业做的好，那它就有竞争优势，就一定你能做大做强。下面让我们看看沃尔玛、家乐福和麦德龙这三个成功的案例是如何运作的。

“天天平价”，沃尔玛的价格方面具有非常明显的优势。这一价格优势的获取，很大程度上来源于其采购，尤其是对国际品牌商的采购。这一点不表现在采购价格上，而是体现在其所取得的采购回扣上。比如宝洁公司对各商家的供货价格是一致的，但沃尔玛作为宝洁最大的客户（约占宝洁公司年销售额的25％），每年都可在美国宝洁公司总部取得可观的采购佣金。

沃尔玛“天天平价”的杀伤力很强，但我们很多人可能不了解沃尔玛在价格上对其他零售企业的杀伤力远不及其先进的经营理念和科学化的管理。沃尔玛的信息系统是全世界最先进的，其主要特点是：投入大，功能强，速度快，智能化和全球联网。沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，公司负责软件设计的工程师就有2000多名。目前，美国总部与其各分公司的联系都是通过卫星来传送的。沃尔玛的信息系统主要包括：存货管理系统，决策支持系统，管理报告工具，扫描销售点记录系统，零售商联系系统。沃尔玛各信息系统都遵循着

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