3、应用多种激励手段，规避激励风险
激励是柄双刃剑，运用得当是有效激励，运用不当就会产生过度激励或激励不够的情况，轻则没有激励，重则引起各方面矛盾，反而不利于企业的发展，有时甚至引发企业瘫痪。
（1）、员工激励与组织激励相结合。
企业对人的有效激励，人们更多的是关注对员工的直接激励——这肯定是重要的。而企业的整体的激励机制，人们关注得比较少——但这往往更带有决定性的意义。
激励并不是孤立的事件。不要以为管理者一对一地对员工进行了正确的激励工作，员工就都会受到有效的激励。就单单是评价本身，也是相互影响的。两个员工做好了相类似的工作。管理者给甲评价说“不错！”，给乙评价说：“好极了！”相互比较的结果，给甲的评价“不错！”就成为相对较“差”的评价而起不了激励作用。显然，评价受企业整体状态的直接影响，激励在组织系统中就不可能是孤立事件。因此，企业的整体的机制必然对激励起决定性的作用：对员工的激励是否有效。
（2）、引入员工差异激励
企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
（3）、注意短期激励与长期激励相结合。
激励按作用的时限可划分为短期激励和长期激励。短期激励一般取决于企业经营者对公司特定的年度目标的完成情况，其表现形式通常为年薪、年终奖金或者年终红利；而长期激励是由企业经营者对组织长期持续发展的贡献程度所决定的。我国中小企业一般采用短期激励而忽视了长期激励机制的建设，现在我国的上市公司中已经有相当一部分已经开始建设并实施长期激励机制，如采用期权、期股、管理者收购(mbo)等。对于中小企业来讲，更应该注意借鉴大型企业的人力管理经验在激励中运用长短期结合的措施。
面对竞争日益加剧、人才流动日趋加速，中小企业要长足发展就应该在用人机制上有自己明确的发展方向，积极稳妥的实行物质激励与精神激励机制相互补充、短期激励与长期激励相互结合、 运用多种激励手段和方法调动员工的积极性、发挥员工的创造性。
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参考文献
1、黄维德 董临萍 《人才资源管理》 高等教育出版社 2000 2、刘竹青 《中小企业绩效四说》 《企业管理》2003.10
3、杨桂苓 厉正平 《中小企业人力资本激励机制探析》 《经理人》2003.01 4、周玲利 雷培莉 《家族企业人力资源管理中的的问题》 《企业研究》2004.02 5、曾庆学 《企业人力资源的三大激励机制》 《经理人》2003.03 6、郭毅等 《组织行为学》 上海社会科学院出版社，2000
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