表4.2 人力资源专业人员胜任能力分析8
4.1.4转型目标
通过上述人力资源管理现状与业务战略的匹配程度分析，小组成员一致认为要对目前的人力资源部的组织结构进行彻底变革，而不是循序渐进式的变革，建立符合公司战略需要的、贡献与财力绩效的、可以信赖的HR团队。为了更好地实施这一目标，人力资源部的工作重心必须从传统的行政事务性工作转变到战略性的工作，人力资源人员要能够诊断、评估和改进业务与人员匹配状态，建立标杆性、指标性、竞争性分析框架，在产业与人才竞争的环境中塑造凝聚企业和员工的核心价值文化，人力资源专业人员要使用业务语言与业务单位沟通，能够向一线管理者提供分析、咨询和解决方案，通过与一线管理者和员工共同工作，最终解决、引导和提升现实业务能力。
4.2 实施模式比较
人力资源管理转型的前提是识别公司业务类型，因为：单一业务战略适合于职能型人力资源组织；控股公司适合于嵌入型人力资源组织。公司即不是纯粹的单一业务组织，也不是纯粹的控股公司，即：相关多元化业务组织，或者是非相关多元化业务组织，将适用于服务共享型人力资源管理。本质上，职能型和嵌入
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资源改编自：《IS公司人力资源转型计划》，IS公司，2009，第12页
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型亦可统一归属于中央集权型人力资源组织。在表4.3中明示这三种类型之间的区别。
表4.3 三种人力资源管理类型的差异
维度 业务组织 职能型 单一业务 服务共享型 相关或非相关多元化 专业技术中心的专家设人力资源政策设计和执行 由公司职能经理设计 计可供选择的方案，由BU人力资源合作伙伴来选择和推行 责任制 公司人力资源部 业务单位和人力资源合作伙伴 通过学习和分享，提供适合业务需要的 可选择企业外部供应商资源，灵活性强 业务单位付费 不受地域限制 方案设计、分析、咨询和技术支持技能 内部目标和外部最佳实践 财富创造标准 公司股东价值 为直线经理、员工、顾客和投资者创造价值 业务单位收益 业务单位负责人 针对每个业务单位的独特服务 为每个业务单元创造所需求的，随机性强 业务单位承担 跟随业务单位的地理城市，受H/C控制 对人力资源单一职能领域的专了解本单位业务和基本的专业知识 各业务单元独特的目标 由业务单位内的职能经理设计和推行 嵌入型 控股公司 9
服务定位 全公司标准化服务 经常利用互联网或人际资源 计入管理费用 公司总部 灵活性 付费 工作场所 人员的技能要求 业技术 绩效导向 公司总部的目标
德勤咨询（2009）指出共享服务中心、专家中心和业务伙伴这三者共同构成“新一代人力资源服务模型”10的第三环：人力资源角色，且该环已经成为整个转型服务架构的精要之处。无数理论和企业实践证明，服务共享型人力资源组织在借助员工自助和IT通讯技术等实现平台的帮助下，将进一步满足内部客户
资料改编自：《Getting Shared Services Right: Capturing The Promise》http://www.boozallen.com/publications/article/658125 10
资源来源：《新一代人力资源服务模型》,王泽荣,德勤人力资本咨询季刊, 2009年第三期,第1页
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标准化和差异化需求，支持以至于推动企业形成和实践人力资源战略。
服务共享型人力资源管理是人力资源转型的模式之一。它开始于20世纪90年中期的美国，作为对总体成本压力的一种回应，服务共享在诸如财务等职能部门（不仅是人力资源部）中变得流行起来。尤其是对一个公司的相关多元化业务单位而言，可以分享和促进各方面服务和和工作成果。近来，伴随欧美企业在人力资源信息系统、全新的服务模式和外包非核心等领域取得了进展。人力资源管理职能的转型带来的巨大效应在全球范围引起了广泛的反响。全球各地以至于各种行业和各种规模的公司都将目光集中在人力资源领域并投资进行了多种方式的转型。
目前,按用户导向来分,主要有两种人力资源服务共享模式:一种是一个大型组织建立的共享服务中心,它不仅向自己的组织提供HR服务,还向外部客户组织提供外包服务,这样的组织有英国的BAE System。第二种人力资源共享服务模式是大型跨国组织通过集中化的创新内部市场系统来重新建构其HR服务的提供方式,只向内部提供HR服务。这些公司包括SAP、IBM、HP、飞利浦、西门子、福特、宝洁、汉高、摩托罗拉、爱立信和壳牌等。本文主要研究第二种HR服务共享模式。第二种人力资源服务共享管理模式将是目前IS公司首选的管理模式。
近些年来，越来越多的著名的跨国公司将地区总部设在中国，这些跨国公司的人力资源架构，例如：服务共享模式，通常由总部决定，中国本地的管理层是没有权利决定实施人力资源变革的[7]。但是，有关流程的统一、清理数据库信息和推动技术的发展的决定可在本地做出。这些决定能推动人力资源更好地支持业务，同时，也为最后形成共享服务模式提供了基础。其他的一些公司面临的挑战正好相反。母公司希望建立全球的人力资源共享服务中心，但是，中国本地的管理层不同意这一转型。无论如何，中国本地和母公司的管理层需要在共享服务模式上取得一致意见，否则，成功运作该模式的可能性就会降低。
共享服务中心（HRSSC）对一般事务性工作及员工提出的要求以集中化形式进行统一处理（如：Call-Center或邮件咨询），目前共享服务中心已经逐渐采取外包（Outsourcing）方式进行规模效应管理[6]。在接受德勤调查11的130家企业中，有72%的共享服务中心已运行超过5年，更有40%的企业已运行10年以上，这充分说明共享服务中心给企业带来的价值以及其可持续性。为了进一步降低成本，共享服务中心的物理区域不一定要设置在总部，相当数量的欧美企业已经将共享
数据来源：《人力资源共享服务－为企业创造价值》，胡菁雅,德勤人力资本咨询季刊，2009年第三期,第4页
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服务中心设置在丹麦、印度以至于中国等低成本劳动力区域。
专家中心（HRCE）一般放在企业总部，发挥指导角色并紧贴总部各方面战略性需求，负责设计各种专业解决方案并协助企业在人力资源的挑战，同时积极按企业发展的战略引入最佳实践[8]。伴随着咨询机构与企业管理的紧密结合，外部咨询顾问已经可以顺利地切入至企业内部，提供针对性的咨询式解决方案，其咨询成本已经可以预见性的开始下降，与此同时这种渐近的合作关系却强化了双方的核心竞争力。
业务伙伴（HRBP）一般深入到业务部门，有时候直接设置在业务部门，专注于为高层及经理提供“一站式”的人力解决方案，协助业务线的高层及经理在员工发展、人才发掘和能力培养等方面的工作，以及执行由专家中心设计的解决方案[8]。目前大多数现阶段职能类人力资源管理者是构成业务伙伴群体的主流。据本人与HR同行之间的交流，目前许多出自HR咨询机构或业务线的经理成为业务伙伴角色的趋势正日益明显。
服务共享型人力资源管理是整合了公司的职能部门和各业务单元内的人力资源部门共同形成的一种模式。该模式主要由共享服务中心（Shared Services Center, HRSSC）、专家中心(Center of Excellence, HRCE)和人力资源业务伙伴(Business Partner, HRBP)这3部分构成。典型组织结构图大致详见图4.1所示
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图4.1 常见的服务共享型人力资源组织
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