与第三方物流企业的合作成为直销企业的最佳选择，通过采用物流业务外包模式可以最大限度地利用第三方物流企业现成的物流网络，同时集中人力财力于企业的核心业务，增加企业的核心竞争力。 3)直销企业物流信息系统的完备性。
由直销企业的供应链可以看出，任何信息的传递缺失对供应链上下端的影响是毁灭性的，在直销模式下，企业的订单大多由信息系统直接递交，除去处理大量订单的职责外，企业的信息系统还负责客户信息的反馈，提供信息以指定生产计划，监控库存，进行调配等任务。要完成这些任务，直销企业的信息系统比起传统经销企业要求要高很多才能满足，从而使直销这一模式发挥其优势。
三、安利（中国）的物流模式
历经10年的努力，安利（中国）从数万家大中型企业中脱颖而出，其之所以能取得这么大的成功，不仅仅是因为庞大的营销网络，更主要的是因为强大的物流支持体系，为其顺利营销打造坚强的后盾。正所谓“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，对于一家现代化企业来说，物流就好比其营运的源头活水，安利（中国）深知这一道理，通过不断对各个物流环节进行严谨的定位与管理，并根据本土环境制定自己的物流战略，取得了很大的成效。在2006年时，安利（中国）获得2005年度中国物流风云榜“优秀企业物流典范”，这一殊荣的获得，高度肯定了安利（中国）在物流领域中的卓越表现。下面将以安利（中国）日用品有限公司为例，对其成功的物流管理模式进行几个方面的分析。
1. 安利（中国）的物流发展回顾
1)第一阶段：1994年至2002年底，在广州员村科技工业园建立面积10000平方米的储运中心。安利（中国）对物流的重视与投入在国内同行中遥遥领先，在进入中国伊始，安利就投巨资建立了自己的储运中心，为满足业务发展需要，公司
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不断提升自己的物流水平，其物流发展进入第二阶段。
2)第二阶段：2003年1月至今，广州市经济技术开发区永和区建立面积为40000平方米的现代化物流中心。它的建成极大地改善了公司物流运作的效率，确保产品能在合适的时间到达合适的终端。
2. 安利（中国）的物流网络
二级配送 一级配送 配送中心 工厂 物流中心 外仓 店铺 顾客 顾客
图1. 安利（中国）物流网络图
作为世界知名的大型日用品生产及销售商，安利深谙物流对于企业的重要性，并根据本土环境制定了自己独到的物流策略，为营销工作的顺利开展提供了强大后盾。安利（中国）物流中心位于广州永和经济技术开发区，占地4万平方米。为了配合全国性的营销战略，截至2006年12月，安利还在北京、沈阳、哈尔滨、上海、成都、武汉等地设立了6个区域性外仓和13个卫星式外仓，对店铺实施就近配货与补货。这样，产品从走下生产线到送至营销人员手中一般只需两到十天，大大提前于全国物流业的平均水平。
安利（中国）有限公司在华拥有一个生产基地（位于广州）和一个全国物流中心，结合各个区域外仓和店铺构成了安利（中国）的物流网络。如图1 所示。在这一物流模式中，由工厂直至各个区域外仓为安利（中国）公司的一级配送，而各外仓对区域内的店铺和配送中心及所属顾客进行的配送为二级配送。另外，区域外仓之间在库存不能满足需求时可以就近进行交叉配送，物流中心监控整个二级配送过程，进行适当的调配以及信息整合和反馈。
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3.独特的全方位物流运作
为了充分发挥高效率、高效益，安利（中国）采用了一种极富挑战性的全方位物流概念。所谓全方位物流，是指一种在物流采购、仓储及配送过程中，极大量采用第三方物流供应商服务，同时又通过自身团队控制核心业务的物流运作模式，这种模式充分借鉴了日化行业的物流模式，如下表所示。
日化行业的物流模式 产品特点 1. 产品种类繁多，库存要求严格 2. 同质产品需求差异小，价格竞争激烈 物流管理 1. 非核心业务外包，降低物流成本 2. 自己控制供应链核心业务，保持利润 表2. 日化行业的物流模式
1）“安利团队+全国第三方物流供应商”运作模式
在安利的“店铺+推销员”的销售方式下，分布在全国各地的店铺承担着下订单、顾客数据收集、业绩查阅、物流与资金流周转等任务,这就对其物流储运有非常高的要求。所以，物流系统的完善与效率，在很大程度上影响着整个市场的有效运作。但是，由于目前国内的物流资讯极为短缺，对于很多企业来说很难获得物流企业的详细信息，从业公司的数量、资质和信用等，而国内的第三方物流供应商在专业化方面也有所欠缺，很难达到企业的要求。在这样的状况下，安利分析研究了中国国情，采用了本土战略措施，即一套适应中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作模式。安利团队保留核心业务，而由第三方物流供应商负责非核心业务。 2）仓库半租半建
在安利（中国）物流发展的第二阶段，其就在广州建立了大型的现代物流中心，这样大的物流中心如果全部自建的话，仅土地和库房等基础设施方面的投资就需要数千万元。因此，安利采取了和另一物业发展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。如此一来，安利只用1年时间和1500万元投入，就拥有了面积充足、设备先进的新物流中心。而国内不少企业，在建自己的物流中心时将主要精力都放在了基建上，不仅占用了企业大量
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的周转资金，而且费时费力，效果并不见得很好。与此同时，在国内其他城市，安利也尽量采用租借第三方物流公司仓库的方式。 3）大力投入核心业务，非核心业务采取外包方式
安利主要是以广州物流中心为核心基地，资金、人才、资源等核心环节，库存设计、调配指令及储运中心的全体设施与运作等由安利团队作统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益；而对于一些非核心环节，如常规储运业务，仓库、运输技术要求不高的管理环节则通过外包形式完成，并通过制定严格的评估体系考核全国供应商资质，以确保物流配送的质量。另外在配送方面，比如以广州为中心的珠三角地区，则主要由安利的车队运输，其他地区货物运输则是由第三方物流公司来承担。
安利通过这种模式大大降低了物流的成本，又能通过对核心业务的管理与掌控，提高了核心竞争能力，保持自身的优势。
4.强大的物流信息系统
在强大的物流体系背后提供强力支持的是公司完善的信息系统，安利（中国）投入巨额资金打造的信息系统是其经营管理及物流运作的“神经中枢。公司投资1.5亿搭建全国性的信息高速公路，以电脑专线为连接，以北京、上海、广州三地为起点，辐射全国各地的店铺，将公司与各店铺连接起来，加强信息的沟通。目前，这条信息高速公路完全能够支持每星期100万订单的业务量和每年300亿元人民币的生产能力，并覆盖了整个物流供应链的各个环节，为物流系统的稳健运行提供了源源不断的数码动力。
据了解，安利单在信息管理系统上就投资了9000 多万元，系统的主要组成部分之一就是用于配送、库存管理的AS400 系统。它使公司的物流配送运作效率得到了很大提升，同时大大降低了各种成本。安利利用先进的计算机系统将全球各个分公司的存货数据汇集在一起。各分公司与美国总部直接联机，详细储存每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据，使总部能及时了解各地区、各店铺的销售和存货状况，并按各店铺的实际情况及时安排补货。在仓库库存不足时，公司的库存及生产系统则会实时安排生产，并预定补给计划，以避免个别产品出现断货的情况。
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