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比竞争对手更高明的策略，使知识管理能力成为自己的核心竞争力之一。
9.5 能规避过度竞争的业界整合能力
为适应社会组织化程度日益提高的社会经济活动现实，避免由激烈的市场压力所引发的同行间过度竞争，美星顺峰要具有业界盟主的自我要求。即在适当的时机，以可行的手段，对同行业的企业或协议、或兼并、或参股、或合资，以形成行业内类似卡特尔、辛契加、托拉斯一类的产业联盟性质的利益共同体。这一方面的能力将日显重要。 第十部分 新的经济增长点
遵循“结构就是效益”的成功法则，公司在产业结构选择上应以“巩固主导产品，拓展多元发展”为指导思想。公司将在不断提升“饮料灌装机械成套设备供应”这个主营业务竞争能力的基础上，按照市场同一性，技术同一性、资源同一性原则尽早考虑产业多元化问题。也就是说，要在保持以饮料灌装机械设备供应为支柱产业的格局不变的前提下，逐渐开拓和进入一些高相关度的新的包装机械产业领域。这种努力一方面是为企业添加新的经济增长点，另一方面也是在为有能力的骨干员工提供更多的发展机会。
在积极优化主业产品结构的基础上，利用五到十年的时间，积极形成两到三个与自身优势高相关，具有市场上的高增长性、附加价值也足够（市场份额未必最大）的新支柱产业。 第十一部分 价值理念
11.1公司承认每一位员工都拥有合法追求个人利益的基本权利；企业的员工激励机制要建筑在充分尊重员工个人利益的基础之上。企业员工激励机制要努力使企业利益与员工利益协调起来。 11.2公司恪守企业在社会经济活动中的企业角色与企业地位，在此基础上建立起来的员工激励机制实施“功绩主义”：以业绩多寡论英雄；在业绩面前人人平等。
11.3公司信奉“科技是第一生产力”的观点，承认智力和资金一样也是企业的资本，尊重在公司事业中关键性智力劳动（经营管理主管工作、主要专业技术工作）的崇高地位，认可智力劳动有资本分红的权利。
11.4公司遵从市场等价交换的价值规律，在激励机制中贯彻按劳分配的法律原则，力求使劳动者的劳动得到合理的回报。
11.5公司倡导高尚的道德追求，在激励机制中倡导推进职业的道德规范；鼓励劳动者对社会、对国家、对企业的奉献精神。
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精心整理
11.6公司把人力资源开发视为企业的重要责任，将有意识地推动员工发展个人兴趣、拓展个人能力、提升个人机会，积极鼓励员工内部创业，把为行业、员工带来进步作为企业文化的立足点。
2019年－9月
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第十二部分 激励机制
企业创造的、可供员工分享的价值资源是多种多样的，美星顺峰公司的价值分配资源大致分为4个部分： 12.1现实薪酬
这包括薪点制工资、年薪制工资、合同制工资等。公司的“薪点制”报酬体系的实施对象为除享受年薪制的人员以外的员工，即：基层管理人员、一般专业技术工作者、普通员工。公司的“年薪制”报酬体系的实施对象有两个条件：一是直接承担企业经济利润责任者；二是对企业经营与管理有重大影响的主要管理人员、骨干专业技术人员、高级技术工人。 12.2 精神激励
这包括个人发展机会、荣誉褒奖、权力授与等。 12.3 长期报酬
这包括员工持股计划、公基金计划、住房基金制度等。
公司的“员工持股计划”的关注重点是：第一，直接承担企业经济利润责任者；第二，对企业经营与管理有重大影响的企业主管、专业技术带头人；第三，对企业发展有重要历史贡献的员工。 12.4 福利保险
这包括由企业全部支付的项目、由企业与个人共同支付的项目；内容有医疗保险、退休保险、劳动保险，旅游福利等。
12.5 重要理念
12.5.1为了使员人个人利益与企业经济效益形成直接的正相关关系，公司在公司范围内实施工资总额核定制度。各个经济实体的员工工资总额将受到自身销售额、利税额、费用盈亏平衡点等经济实体考核关键业绩指标的直接影响。逐步实现先有营业额、利税额的增长，再有员工工资总额的增长；先有劳动生产率的增长，再有员工工资总额的增长的原则。
12.5.2公司的价值分配制度与绩效考核（实体绩效考核与员工绩效考核）制度有机结合、紧密捆绑，形成以准确、公正、有效的绩效考核为基础的企业管理制度组合，落实企业“功绩主义”的价值分配理念。
美星顺峰机械集团公司 2003年1月10日
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