项目管理办法
元，司机每月补贴100元，其他管理人员每月补贴80元，一般施工人员不予考虑。为确保沟通灵便，采取话费补贴后，所有人员的手机必须保证24小时开机（含休假期间）。
话费每月初集中报销上月的话费。 ③.交通费
交通费每人每年补贴360元，按每年休假6次计。于每两月最后一个月的25日发放。项目部施工人员回家、探亲车费一律不预报销。
五、项目成本考核及风险管理 1.项目成本管理的考核
①.项目管理的核心是成本，在项目施工过程中，在满足施工质量和进度要求的前提下，项目管理及运行实施利润最大化，项目肢解分包，材料供应和工序分包实行竞争机制，在有条件的情况下引进两家以上的供应商和承包商以形成竞争。
②.加强施工过程控制，减少返工，合理紧密安排工序，剩余材料及时回收，加快施工进度，优化施工方案以减少施工投入。
③.加强项目的变更和索赔工作。
④.每季度进行一次项目成本核查，及时披露盈亏情况，总结项目成本管理办法。 2.项目成本风险管理
为使成本管理风险最小化，使全部项目管理人员增强责任心，加强项目管理，采取以下措施：
①.项目部及工区的主要管理人员按规定上交风险抵押金，项目经理、书记、总工交5万元，副经理交4万元，各部部长交3万元。
②.工资按规定标准的70%发放，每季度进行一次考核，若项目盈余补全工资，并按余额的30%发放奖金，若项目亏损暂扣30%工资不发，根据年终考核情况确定：若盈余原扣除的30%工资全额反还，若亏损以项目的最终清算为准。最终清算兑现按公司2004年3月份颁布的《项目管理实施细则》第九章相关条款执行。
③.施工安全风险：各职能部门根据分工和责任确定安全施工的风险责任，同时根据安全目标完成情况进行奖罚，具体按项目部《安全管理奖罚办法》执行。
六、施工过程中的奖罚制度
为调动项目部员工的积极能动性，鼓励大家从自我做起、从身边的点滴做起来管好工程，同时严格按西铁一项（2004）10号文的要求，执行《项目管理实施细则》的文件精神，
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项目管理办法
1、执行公司《项目管理实施细则》第九章项目责任目标考核办法中的相关制度，即每月、季、年对项目成本进行考核，当考核指标完成较好时，按成本结余额的70％预留项目部用于滚动开发和备用金计发施工效益奖，施工效益奖发放时，不搞平均主义，按各职能部门所完成任务的情况和贡献的大小，以及与项目部签订的责任书进行发放。当考核项目亏损按5.2.2办法处理。
2、参加业主组织的类似劳动竞赛活动，当取得显著成绩或受到业主表彰时除下发业主的奖励外，项目部将进行一定的物质和精神奖励，奖励偏向现场施工管理人员。当成绩较差或受到批评时对相关部门进行一定经济处罚。
3、对在内业资料检查、贯标工作中取得优异成绩，为项目部争取荣誉的职能部门进行奖励。
4、对组织完成相关检查、大型活动，并受到上级部门表彰时对相关部门进行奖励。批评时进行一定经济处罚。
5、每月对项目部各职能部门的工作进行考核，对能够完成下达任务的职能部门，进行奖励。
6、对在工程施工过程中，能及时发现在质量、安全以及管理中存在的隐患，并根据所提建议进行整改后，有明显的经济和社会效益者，进行物质和精神奖励。
7、对在突发事故的处理和抢险中，表现积极者进行物质和精神奖励。若相关负责人处理不当、不及时或在事故中负有人为责任，对相关人员除进行经济处罚外，还要追究其个人责任。
七、施工管理 1、各部门人员管理
项目部各部门及主要管理人员与其相关工作挂钩，分为施工进度、安全、质量、评优、文明施工、变更索赔。计划合同部、工程部按照变更索赔数额按规定比例兑现；对于评定优秀项目经理部、优秀项目经理、文明施工样板工地、安质检查受表扬，按不同程度奖励安质部及办公室。
2、项目部对分包方的管理
（1）分包方在签订合同前交纳合同金额5%的履约保证金，每期结算暂扣当期结算工程总额的5%作为质量保证金，直至工程完成甲方验收合格后再支付保证金，质量保证金不计利息。
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项目管理办法
在整个施工过程中，分包方不得以任何理由向甲方申请预付款。 （2）施工过程控制
项目部各部门应加强对分包方的管理，要求分包方对合同工程的质量、安全、竣工验收负全部责任，若不按规范、图纸和技术交底施工造成的返工，由乙方自行负责并承担因此而产生的一切后果。
在施工中乙方绝对服从甲方对整个工程的施工统一指挥和管理，自觉处理好与地铁公司驻地代表及监理的关系。甲方现场指挥人员和监理工程师及代表对现场施工安全、质量、进度的监督和检查，一旦发现问题，必须立即要求分包方整改。 （3）对分包方的验工计量
根据工程进度和完成工作量，按业主审定的施工图完成部份验收合格的数量进行计量。每月按规定时间，承包方向项目部提出验收申请，由项目部副经理、总工、主管工程师会同承包方代表现场收方。承包方代表必须参加，并为收方计量提供便利条件。若承包方代表无故不参加现场收方，甲方可以单方进行，结果有效。 （4）结算及支付工程款
按工程进度验工计价后支付工程款。项目部财务部按生效的验工计价（附材料使用单）对承包方进行拨付工程款。承包方代表凭法人受权委托书及身份证到甲方财务部办理付款手续。
承包人在申请办理付款手续前须提供有工人签字确认的工资发放单原件作为附件，由项目部代向工人发放工资，在对分包人的结算中扣除。
本工程应交纳的一切应交税金均由甲方统一扣交，在结算中扣除。 （5）奖罚措施
按各班组施工质量、进度、安全指标对分包人奖罚； 3、对雇佣工种管理
为充实项目部实力，节约成本，对公司紧缺的技术工种由项目部从社会招聘，签订个人劳务合同。
雇佣工管理一般先签订2个月的试用期，并递交个人档案、身份证、上岗证（技术工种）经培训教育后发上岗证上岗，经考察符合要求后，方可正式签订正式用工合同，月薪根据个人的能力和技术水平确定，由项目部及各工区施工生产管理人员考核后确定。
雇佣工的在册登记及档案管理由项目部办公室负责，计划合同部负责合同管理及工
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项目管理办法
资结算，日常工作由工区施工员、工长管理，负责生产的项目副经理有权决定合同工的留用、解雇的权利。 4、对外单位的协调接待
为确保项目部施工顺利进展，项目部必须作好对外协调和接待工作，在对外协调中，相关人员应提前熟悉业务，外出前将不利因素考虑充分，协调过程中注意仪表得体，不卑不亢，注意单位形象。
接待中本着“高姿态，低成本”的原则，盛情待人，严以律己，同时注意当地的风俗人情，对超过本人职责范围内的接待应提前和相关领导沟通。 八、施工技术管理
根据地铁工程施工的特点，分工越来越细，各工种队伍的专业化越来越强，工程技术管理必须实现紧跟形势，实施工程师负责制。
项目总工全面负责施工技术管理工作，项目部下设工程部负责技术工作，施工技术管理主要涉及工程部、质安部、计划合同部，工程部设部长1名，下设测量、结构、试验、内业管理等专业工程师，计划合同部设2人，质安部设3人，实行专业对口管理，分工不分家，并定期进行调换，各专业工程师根据各自的工作指责范围提前安排好各自的工作，同时要做好现场值班工作，指导施工和现场管理。
根据本工程工区的划分，分为车站工区和暗挖工区，每个工区设技术主管各一名，技术员多名进行值班，技术主管对工程部长负责。
测量工程师主要负责施工过程中测量方案制定、实施以及管理工作，同时负责监控量测方案的制定、实施和资料整理上报等工作。 九、物资和机械设备管理
主要物资、机械设备等实行公开竞标制，对钢材、五金等材料实行多家公司同时供给，以便相互竞争压低材料供应价格和提高效率，由中标单位直接供货至现场。项目部负责材料的采购，作业班或分包队负责材料的验收，储存，使用，每月材料费用项目部从每月结算中一次性扣除。物资部门应根据工程进展情况，提前做好物资采购的年度、季度以及月计划，并做好资金使用计划，上报项目部领导，供项目部决策时使用，在具体操作中必须考虑市场因素。
1、对分包队的材料管理：
⑴、项目部只负责钢筋、商品砼、水泥、防水板等甲供或甲控材料的供应，采购合同
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