项目管理办法
须经分包方签认，采购数量计划由分包方提报；
⑵、项目部采购的钢材、商品砼等物资到货后由分包方验收数量、签收货物； ⑶、机械设备的租赁由分包方自行负责，必要时可以请项目部提供协助。
⑷、物资管理部门与分包队相应的管理人员应办理好物资供应相关程序并签认，以便项目部代付材料款。
2、对分包班组的材料管理：
⑴、项目部负责大宗的采购，用量与作业班消耗挂钩，采取超耗罚款、节省奖励的办法；
⑵、各消耗性材料按各专业的工作量供应或由作业班组自行负责采购方式分包； ⑶、项目部劳保用品限期发放，作业班组的劳保用品有作业班组负责购买发放，以减少不必要的浪费；
⑷、对施工中的钢支撑、满堂红脚手架项目部协助分包方租赁，租用的批次、数量应严格控制，防止施工过程中停工待料或料多造成浪费，同时和租赁方应及时办清交接手续。
3、机械设备优先考虑质量可靠，服务到位，信誉度高，性价比高的公司提供的设备，对如龙门吊、提升井架等提升设备，安装必须由专业公司进行安装，安装后经质检部门验收后格后方能在工程中使用。其中：
⑴、租赁设备维修和操作，均为租赁厂家负责，以减少不可预见性的费用； ⑵、自购机械设备由专人负责维修，修理费用和作业人员酬劳挂钩，责任性故障按一定比例承担维修费用；
⑶、土方开挖使用的挖掘机、推土机等机械由土方工程分包方负责提供、使用、维修，其费用包含在土方单价中。 十、质量、安全管理
本工程的质量、安全管理由项目部质安部集体负责，受支部书记、项目经理的领导，支部书记主抓安全、文明施工，主管生产的项目副经理主抓安全生产、工程质量。
从工程施工的一开始，在项目质量管理中必须贯彻“百年大计、质量第一”的精神，根据业主的质量要求和集团公司的质量方针，制定出本项目的质量计划和质量目标，在施工过程中必须树立“我干工程必精品”的品牌意识和“品牌至上、诚信第一”的经营理念。
质量管理的关键是施工前的技术交底和施工的过程控制。在施工技术交底前，必须在认真审核图纸、充分领会设计意图的基础上进行，技术交底必须图文并茂，通俗易懂，符
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项目管理办法
合现场实际，能够进行施工操作，且必须说明施工标准和质量要求。
在施工中，技术人员要经常到施工现场进行施工指导和技术交底，对各道工序采取专业工程师负责制，比如：钢筋工程，从钢筋的供货计划、钢筋的进场、钢筋的下料、钢筋的帮扎和制安、验收、以及最后的结算全面负责。
施工过程控制中现场施工员必须坚持“道道工序零缺陷” 的作业标准要求作业班组，每逢第一道工序坚持样板验收制度，以便作业人员把握作业标准。施工中坚持质量一票否决制，上一道工序检查未通过，严禁进入下一道工序的施工，施工合格后由施工员报值班工程师或质检工程师，检查合格后报监理工程师。
对砼工程要求达到“内实外美” ，商品砼采用年产量较大、社会信誉度较高、服务质量好的供应商，模板根据工程的不同采用工艺成熟的整体模板台车、大块模板、定型模板等。
“安全第一、预防为主”，针对地铁工程的特点，由项目书记主抓做好安全教育、学习。对安全管理必须严格，项目部设专业安全主任一名，安全员一名，参加北京市建委、业主组织的安全培训，经考试合格后负责现场的安全管理和内业资料的管理，安全主任负责安全体系的运行，安全措施的落实，施工员对现场安全生产和隐患负主要责任。
现场安全管理主要从安全教育、安全监督、安全整改、安全总结等几个方面进行。 对涉及到专业性较强的工程项目，必须单独编制专项安全技术措施，主要是指：脚手架工程、施工用电、基坑支护、模板工程、起重吊装作业、塔吊、物料提升机及其他垂直运输设备。
项目部从工程开始编制安全、劳动防护用品资金计划，做好发放记录，安全员不定期、不定时对工地进行巡检。
安全技术措施必须按规定经过审核、审批后方可生效，安全措施不到位不允许开工，安全整改不到位不得复工，安全事故责任人不处理不复工。
十一、变更索赔
项目总工、经理主抓，计划合同科、工程部共同负责变更索赔，具体分工叙述如下： 1、项目总工组织工程部、计划合同部等部门就施工承包合同、施工图纸等进行会审，对其中存在的问题进行清理，由工程部提交清单给项目部，经讨论后由项目总工确定变更方案（以获取利润和便于施工为主导），由项目总工负责和业主代表、总监代表、设计进行沟通，项目经理和业主项目管理处领导、总监进行沟通，待意见统一后以书面形式上报
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项目管理办法
项目管理处，工程部负责提供基础性和支持性资料，计划合同部负责预算和工程数量整理上报和跟踪处理。
2、对施工中存在的如现场地质条件与设计文件不符、设计方案和现场实际不相符合等，工程部应及时向项目部进行汇报，由项目总工向业主代表、总监代表、设计单位进行联络，项目经理、项目总工组织现场会堪和方案讨论，方案确定后，工程部按方案的内容提供基础性资料，计划合同部负责编制、整理上报和跟踪处理。
3、变更索赔完成后，变更索赔总额的3％用于相关人员的奖励，奖励不搞平均主义，要拉开档次。
十二、施工进度管理
为确保工程能按期、保质、高效的完成，在工程一开始由项目总工组织工程部、计划合同部编制工程的总体施工计划、年度生产计划、季度生产计划和月份施工计划，经项目部讨论、修改后下放各部门学习、执行，对其中的强制性计划部分，不得以任何理由拖延，同时工程部、物设部、计划合同部、财务部、办公室等各部门根据施工计划各自编制各部门的计划安排，包括资金计划、物资设备供应计划、外协工作等，做到事先有准备，有备无患。在执行过程中，施工员、值班工程师、主管生产经理应落实好每天的工作任务，同时做好以下几点工作：
1、项目部每天晚饭后利用简短的时间对施工进度进行分析对比，找出问题和差距，并对下一步的工作进行安排；
2、项目部每周四晚上由主管生产的项目经理主持，召开生产会，对一周来的生产情况进行总结，表扬先进，批评落后，对生产中存在的问题予以落实，同时为每周五的项目管理处生产调度会作准备；
3、每月由主管生产的经理和总工对分包队伍进行评比，对能按计划保质、保量完成施工任务的队伍进行奖励，对不能按时完成施工任务的分包队伍，第一次提出警告，第二次采取罚款处理，第三次直接清理出场。
4、每月对各部门的工作进行一次总结，对能够保证并促进工程按时完成施工任务的职能部门进行奖励，对造成工程工期延误的部门进行处罚。同时对下月生产作出安排。
十三、资料及档案管理
按照业主的要求，在工程正式开工以前，组织相关人员参加业主组织的资料员、档案员的培训工作，从一开始就要做到资料及档案管理规范化，做到高标准、高起点，做到符
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合北京市的规定、北京地铁的规定、公司的规定。各种资料、档案台帐清楚，摆放整齐。
西铁工程已公司西安铁路枢纽新建北环线项目经理部 二〇〇五年五月十一日
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