有限公司
标准操作政策与程序
SOPP 文件编号 文件名称 文件会签部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 制订 审核 批准 生效日期 会签部门 轨道车辆空调设计部 制造部 服务部 厂务部 质保部 资材部 运营部 人力资源部 会签人 序号 9 10 11 12 13 14 15 16 会签部门 IT部 财务部 测试中心 会签人 R2R003 项目管理程序 第 1页 共 8页 版 号：2.0 编写及修改情况记录单 日期 版号 条款 编写及修改说明 编写及修改人
文件编号 股份有限公司 文件名称 R2R003 项目管理程序 第 2 页 共 8 页 版 号：2.0 1. 目的
为确保产品开发的流程皆可在管制的状态下完成，并符合客户的需求，以确保企业永续经营。
2.范围
公司常规产品及新设计开发产品实现过程皆适用。
3.定义
3.1 SOP-Standard Operation Procedure 制造标准程序书 3.2 SIP-Standard Inspection Procedure 检验标准程序书
3.3 跨功能小组:包括轨道车辆空调设计部、工艺科、制造部、与销售单位，质保部，采购。由轨
道车辆空调设计部指派人员担任跨功能小组组长。
3.4 项目: 单一过程，为一组有开始与结束日期的协调与管制活动所组成，并达成目标以符合特
殊要求，其中包括时间、成本及资源的限制。
3.5 项目管理：项目的起动、规划、执行、监督、结束等管制及简报的所有层面，以及完成项目
目标的动机。
3.6 里程碑：是指项目中的重大事件或一个显著的时间节点，通常指一个重要交付成果的完成。
4.内容说明
4.1本公司界定属于轨道车辆空调类的产品、客户提出项目需求时，则可界定为项目，由总经理
召集相关单位决定是否成立项目。 4.2 项目需求提出
4.2.1根据投标后的中标资料或者与客户签订的合同提出项目需求，产品设计的部分由市场
单位依据客户订单/合约需求提出「设计开发任务书」通知开发单位。 4.2.2 项目需进行可行性评估，其评估作业可于「可行性评估报告」中实施。 4.3 可行性评估
4.3.1可行性评估应明确填写客户名称、产品编号、客户提供之工程技术数据、规范……等
讯息，由总经理组织进行项目之可行性评估，各单位审查意见登录于《可行性评估报
文件编号 股份有限公司 文件名称 R2R003 项目管理程序 第 3 页 共 8 页 版 号：2.0 告》上，并签署名字，由轨道车辆空调设计部主管判定可不可行，并由总经理审查结果判定是否进行下一步骤。
4.3.2 评估及审查的作业可以会议或会签的方式进行。 4.4 项目启动阶段
4.4.1 项目成立时，由总经理授权发布「项目负责人任命」通知，并明确项目负责人职责和
权限，由项目负责人组建项目团队，并明确项目的成员和职责划分，视项目情况决定是否召开项目启动会议。
4.4.2 项目负责人负责依据客户合同的相关内容，内容包括：项目名称、需求说明、背景、
建议行动、效益、风险、成本、时程等数据，填写完后由总经理核准，代表项目正式启动。产品设计的项目管理过程按照《设计开发管理程序》执行。
4.5 项目规划阶段
4.5.1 经核准的项目，由项目负责人协调各部门进行相关规划。依项目大小视需要产出以下
数据： 4.5.1.1项目章程 4.5.1.2项目计划书 4.5.1.3项目进度管制表 4.5.1.4质量管理计划 4.5.1.5专案职能表
4.5.1.6项目沟通计划：包括阶段性评审和项目评审。明确评审的强制性和非强制性人员，
采用评审检查表的方式进行。如评审出现开口项执行纠正措施。在开口项关闭前，除得到最高管理者授权才允许特别放行。
4.5.1.7项目工作包、WBS工作分解结构(包含预估成本) 4.5.1.8专案甘特图及里程碑 4.5.1.9项目成本预算计划 4.5.1.10项目网络图 4.5.1.11风险评估表 4.5.1.12资源管理表 4.5.1.13采购规划表
文件编号 股份有限公司 文件名称 R2R003 项目管理程序 第 4 页 共 8 页 版 号：2.0 4.5.1.14人力资源计划：包括项目人员技能要求，组建项目核心团队以及核心团队的职责
分工。
4.5.2 初期产品质量规划讨论应适当的包括下列事项： 4.5.2.1功能性确认。 4.5.2.2制程特殊性的确认。
4.5.2.3每个阶段的里程碑和交付物策划。
4.5.3 轨道车辆空调设计部将开发时程与进度规划于「项目进度管制表」，作为整个产品开发
作业计划的日程管制及审查，确认的点检依据。「项目进度管制表」包含：关键路径，活动顺序关系，工期，根据资源分配的开始和结束时间。 4.5.4 项目作业计划应随着需求做适当的调整。
4.5.5 当承制的产品被识别出有关键特性时，必须建立质量计划。 4.5.6 生产与检验文件可引用客户提供之工程技术或质量文件。 4.5.7 产品产出所需要的支持，可适当的包括： 4.5.7.1检验设备(包含测试夹具)的需求。 4.5.7.2资格鉴定的教育训练需求。 4.6 项目实施与管制阶段
4.6.1 在项目实施过程中，项目负责人召开项目计划阶段性审查会议，识别潜在的风险，并
收集项目各方面的实际状况数据(质量\\进度\\成本等)，分析目前状况，与计划进行比较，并预测项目最终状况（进度，预算）。
4.6.2 审查包括与供货商的开发活动（即供货商的主要里程碑，例如供货商交样、首件验证
等）。
4.6.3 经分析发现的问题，纳入项目审查追踪事项管制。在发生紧急偏差时，组织必须识别
并实施相应的应对措施以避免影响到顾客。
4.6.4 项目负责人定期向副总经理做项目实施情况汇报，汇报的周期频度可依据项目的复杂
度、时间期限及项目所处不同阶段来调整。 4.6.5 项目范围管理
项目小组须依照综合「项目章程」或「开发任务书」确定的目标及详细分解的工作任务（WBS）进行项目的范围管制，所有根据任务的活动需分配给所有者，并且根据要求验证WBS是否一致。当范围出现变更时，确保在整个项目过程中保证一致性，纳入
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