组，搭建了国内、国际劳务合作共进的桥梁。这两大要素板块做好了，不仅对我们自己有利，更能够为行业提供平台，满足更大的市场需求。下一步，我们还要加快生产要素板块的培育和发展。
酒店餐饮旅游服务板块是我们正在培育的业务，看似与建筑主业关系不大，但在整个战略布局形成后将有重要功能。2010年，我们成立臵业公司，统一管理集团后勤服务；近期，又进一步组建陆和酒店管理集团，为加快这一板块的发展奠定了基础。通过服务业的探索，可以塑造形象窗口，提升品牌价值，还将为我们打造一个新的业务链条。服务业在中国经济中的潜力巨大，我们要抓住机遇，发展对主业有增值、联动作用的服务板块，使之与主业良性互动、协同发展，使我们的经济结构更加合理。
昌陆投资集团是我们的资本平台，根据总体战略决策开展投融资活动，实施资本管理，为集团发展提供资本保障，为股东获取稳定、合理的回报，并以资本为纽带与各板块紧密结合，促进各板块的战略协同。通过优化资源配臵，有力地支持了建筑、基础设施建设、房地产开发三大主业和物流等供应链以及各个专业板块的发展，在我们的战略地图实现过程中具有非常重要的功能；同时，还在企业上市等资本运作方面承担着重要的职责。
我们的战略地图和运营架构已经基本成型，与集团战略规划提出的方针、路线也是一致的。通过昌陆集团的组建，各子集团、总承包公司、子公司及成员企业的架构，还有集团管控和总部服务能力的提升，正在向实现“经营集团化”迈进；通过构建资本平台，将资本与实业相结合，资本运营与生产经营相结合，同时持
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续培育上市种子企业，我们也积极探索了“资本市场化”；通过国际业务的拓展，从国际分公司、国际事业部到陆丰建筑集团的跨越，以及从地域、业务、平台等多角度的海外布局，我们也在“业务国际化”方面不断深入。可以说，我们所做的工作都是围绕总体战略方针展开的，也是总体战略规划的深化和落地。
我们在基本面保持了良好的态势，战略版图也比较前沿，如果能够从长远发展战略上安排好投资、运营，在管理上夯实基础，那么，未来将形成更加成熟的格局，将我们的战略向纵深推进。
与此同时，我们也必须意识到，尽管规模增长了，但是总体效益与规模的增长还不十分匹配，总体风险还没有得到有效的控制；比较优势还不特别明显，“打群架”效应还没有完全体现；管理过程中也存在不顺畅的地方，或者妨碍效率提升的方面。对于这些问题，我们必须有清醒的认识，要有危机感，有忧患意识。这些方面都是今后要继续调整的，要在发展过程中逐步解决。
同志们，我们要正确看待已经取得的成绩，在提高自信的同时，还要认真审视存在的问题与不足，积极思考如何把我们的战略落实好，把商业模式设计好，把管理秩序调整到最有利于持续发展的状态。在这些方面，我相信大家也已经基本达成了共识。
首先是理念上的创新。企业发展必须要有创新的理念，每一个发展阶段，形势不同、任务不同、目标不同，每个阶段都要有新理念、新思维，要遵循企业发展规律、行业规律和社会经济的规律。过去的东西未必是错的，但现在可能不适应了，这个时候就必须进行重新思考、安排。我们是一家依据现代企业制度建立，
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在市场经济条件下运行的企业集团，更应当有理念的革新。大家要理解，企业的成功是因为抓住了时代的机遇，但绝不应该停下持续创新的步伐，否则将无法继续跟上新时代的节奏。
其次是商业模式创新。我们经常讲商业模式，究竟什么是商业模式？实际上就是把企业运行的内外部要素以优化的方式整合，形成高效的具有核心竞争力的运行系统，通过提供产品和服务，达成满足客户价值并且实现持续赢利的整体解决方案。我们过去也做过商业模式创新，并提出了供应链管理思想，布局了供应链的板块，围绕主业做上下游的延伸等等，这些都是我们对战略思想的一种实践，而且还要随着战略的深化持续创新。目前，我们已经实现了规模增长，但规模上的“大”并不等于“强”。当今的市场形势，规模效应越来越难以适应生存需要，规模不经济的负面效应也是对社会资源的极大浪费。因此，从“量时代”转向“质时代”是大势所趋。大家要懂得，我们不是不讲规模，而是要有发展质量的“规模”，要能够体现核心竞争力的“规模”。
去年工作会报告提出了四个转型，其中包括发展方式从速度数量型向质量效益型转型。这是经过深刻思考的战略选择，是持续发展的必由之路。现在，从我们的基层经营者到集团决策层，已经越来越意识到原有的商业模式已经无法再持续了，必须做商业模式的再造。我们的目标是实现规模效益的同步增长，规模风险的同步汇减。既然规模问题已经不太突出，那么就要控成本、增效益、防风险。怎样才能达到这个目标？如何才能具备这样的能力？还是要回到供应链管理上来，根本的着力点和突破口就是
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优化项目管理模式。我们用物流平台支撑物资供应，资金平台保证流动性，劳务平台支撑生产过程，然后劳务平台增加深层管理职能，项目班子增加运营功能、放弃部分管理职能，就能实现有机的结合。大家必须深刻理解，优化项目管理模式是能够体现整体价值和效益的重要途径，必须下决心把这项工作推进下去。这个过程中一方面是交易流程，一方面是交易规则，交易流程要便捷、安全，交易规则要公平、清晰。这里绝对不是零和博弈，而是要创造一种多赢的结果。当然，优化项目管理模式是一个不断探索、改进、再探索、再改进的过程。但只要找对了路，就不怕路远。只要大家从观念、机制、责任等各个方面到位，优化项目管理模式就能够不断成熟，我们的商业模式再造也就实现了。
实际上，很多方面都可以进行商业模式再造，对资源进行优化组合，挖掘我们战略版图的潜力。例如，马来西亚的拓展可以汇集国际板块、房地产、酒店旅游等业务资源，打造成为我们在东南亚“出海”的重要平台；我们在海南的深耕，也一样可以整合内外部资源，通过房地产聚集人气、塑造品牌，带动酒店和旅游观光，不仅满足住宅需求，还能满足旅游度假、休闲养老等多样化需求，甚至为两地经济文化交流做出贡献，这就是一种多赢的格局。我们一直谈转变发展方式，实现转型升级，其实对于企业来说，就是要从战略出发认真做好商业模式创新。只要我们遵循规律，从有利于行业发展、符合社会需求的角度去调整、优化，就一定能够实现商业模式的创新，支撑我们战略目标的实现。
第三是完善体制机制。任何组织都有自身成长的规律，不同
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