阶段面对的问题不同，需要不断地进行调整和优化。作为企业也一样，我们的架构大了，规模大了，地域范围大了，对管理本身就是一种挑战。因此，要设计释放“管理红利”的体制和机制。
体制问题是至关重要的，是与战略紧密联系的顶层设计。通过昌陆集团的组建，目前的架构基本能够满足实施战略的需要。我们现在要做的，就是理顺在架构调整后还存在或者新出现的管理秩序问题。首先就是治理结构。治理结构是现代企业制度中最重要的内容，核心是对责任、权利和利益的有效配臵。良好的治理结构有助于决策、执行和监督的有效开展，是现代企业持续发展的基石。我们要继续加强“三会一层”的建设，各级法人单位也要重视公司治理工作，完善治理结构，规范治理行为。通过有效的公司治理，保持动力，提升能力，同时从根源上防控住风险。
我们目前的运营架构属于战略管控型架构，集团总部主要是引领方向、建设平台、提供服务、绩效评价和调整秩序的功能。我们主张既给各战略业务单位以足够的自主经营空间，又要保持总部对整个体系的战略管控和风险监控。因此，大集团总部要加强各种功能和体系建设，各个层级的总部、本部，也要做好自身的建设。另外，我们的架构大了，管理过程中有了更多的结合部或者需要合作的地方，因此，要加强管理沟通，克服部门或实体的本位主义，强化跨部门、跨职能、跨组织的合作思维和协作能力。无论是现在还是未来，我们都要在管理中增加互动、联动，对各种交互式活动进行管理，这是保障战略实施的基本技能。
体制的效果与配套的机制密切相关，在做好体制安排的背景
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下，还需要建立健全一套相对成熟的机制。原来六建改制后也是通过创新考核办法等机制，释放出各方面的积极性，实现了快速发展。现在，我们也要持续优化机制，包括决策机制、用人机制、分配机制、内控机制等等。机制创新可以是方方面面的，大家不要以为只有大的方面才叫做创新，其实任何一个微小的创新都可能起到“四两拨千斤”的作用，而微创新的迭加可能就是重大创新。在机制创新的过程中，要注意把握好节奏、平衡，要清楚未来的方向是什么，在符合战略的前提下，不失时机地加以推进。
在机制创新的过程中，制度和流程建设是非常重要的。现代企业一定是制度化的，制度化管理是提高企业管理水平的基础。制度要随着运营架构和管理模式的变化而调整，要符合管理实际的需要，并有利于战略实施。还要注意制度管理与人性管理的辩证关系，考虑组织行为学的规律，使制度管理与人性管理相结合，使企业发展与员工发展相统一，最终达到协调、平衡、一致。
制度建设相配套的还有流程设计。管理流程是管控模式中一个重要方面。我们的战略运营架构和供应链、价值链的运行，最终都必须与流程体系对接。我们的各级领导、管理者和员工都要学习以流程为中心的工作方式，共同推动组织管理模式的变革。
我们的战略是既定的，但方法问题也很重要。无论是优化商业模式、完善体制还是创新机制，都是方法的范畴。管理方法必须适合实际需要才会有效，要有前瞻性、包容性、先进性和可操作性。我们谈创新，归根结底是通过创造性的管理变革挖掘潜力，寻找进一步发展的“红利”。大家一定要意识到，今天的管理已经
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大不同于以往，管理的点、线、面多了，管理的复杂程度也增加了，所以必须要有新思维、新模式、新方法，从而达到全新的状态。实际上我们一直在围绕战略做调整，构建管理体系，探索运营机制，基本的框架已经建立起来，下面需要做的就是细化、完善。大家在管理过程中一定要密切配合，树立全局思维、战略思维，从各个方向不断地就位，对战略、架构、板块等方面进行整体安排，围绕重点方面和关键环节形成有效的机制、办法，例如考核激励、人才使用等等。另外，过去发展中积累的一些问题，解决起来要有一个过程，要把握好时间节点，按照不同情况、轻重缓急，循序渐进地处理。我们可以自信的是，现在的体制架构开放度大、包容性强，可以为机制层面的优化、调整提供足够的空间。我们既要解决过去的问题，更要展望未来，从管理层到员工达成共识，吸纳各方面智慧，在完善体制、创新机制的基础上，进一步释放出经济发展的空间，不断地解放和发展我们的生产力。
三、“定战略，搭班子，带队伍”的管理三要素
市场经济本质是自由平等竞争。企业必须研究经济规律和管理规律。我们不仅要制定前瞻性的战略，还要打造能成功实现战略的组织。这里就需要掌握管理三要素：“定战略，搭班子，带队伍”。
所谓“定战略”，就是根据外部环境和内部资源及能力状况，为寻求长期发展，对企业发展目标、途径进行总体谋划。正如左总报告中讲到的，战略所传递的理念，就是寻找方向，就是掌握
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主动权，就是寻求根本解决之道。好的战略既指明了目的地，也标出了覆盖的半径，规划了实施的道路。我们各级领导既要把日常工作搞好，更要静下心来思考战略，否则会在小事上知道越来越多，而在大事上知道越来越少。只有通过战略，在大和小之间搭建平台，才会越做越成功。
在定战略的过程中，要不断学习和总结方法。战略是经过严密论证、合乎时代判断的结果，必须建立在对趋势研判的基础之上；战略是动态的思维方法，在不同的发展阶段应当有不同的战略。从2010年“飞鹰行动”开始，我们各个板块的管理层都逐渐学习了一些规划的方法，也陆续制定了各自的子战略，大家的战略思维能力有了不同程度的提升。今后，还要在“知行合一”方面继续下功夫，做好战略规划的细化、落地。大家一定要记住，战略不仅是规划，也是领导者的意志、心智，是团队的方向。作为领导者，要做看路、探路和领路的人。看路，就是分析该往哪里走；探路，就是遇到不确定的情况时，积极地探索、尝试；领路，就是路线确定好了，领着大家往前走。领导者要时刻把战略装在心里，各级管理者和员工也要学习战略、执行战略。如果不了解战略，就不可能做出正确的决策，或者出色地完成本职工作。
在我们的战略地图中，各个板块和战略业务单位要明确各自的定位，包括产品定位、区域定位、管理定位等等。我们说摸着石头过河，但要知道彼岸在什么地方，要找到正确的位臵，做出正确的选择和安排。下一步，各个板块之间还要形成联动能力，加强战略协作配套，体现“打群架”的优势。这里面要依靠我们的
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