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管理的整体性。
（4）有效管理幅度与合理管理层次的原则。管理层级与管理幅度的设置受到组织规 模的制约，在组织规模一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越少。管理层级的设 计应在有效控制的前提下尽量减少管理层级，精简编制，促进信息流通，实现组织扁 平化。
其中，管理幅度受主管直接有效地指挥、监督部属能力的限制。管理幅度的设计没有一定的标准，要具体问题具体分析，粗略地讲，高层管理幅度3～6人较为合适，中层管理5～9人较为合适，低层管理幅度7～15人较为合适。
影响管理幅度设定的主要因素如下：
① 员工的素质。主管及其部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制面，管理幅度可加大；反之，应小一些。
② 沟通的程度。组织目标、决策制度、命令可迅速而有效地传达，渠道畅通，管理幅度可加大；反之，应小一些。
③ 职务的内容。工作性质较为单纯、较标准者，可扩大控制的层面。 ④ 协调工作量。利用幕僚机构及专员作为沟通协调者，可以扩大控制的层面。
⑤ 追踪控制。设有良好、彻底、客观的追踪执行工具、机构、人员及程序者，可以扩大控制的层面。 ⑥ 组织文化。具有追根究底的风气与良好的企业文化背景的公司也可以扩大控制的 层面。 ⑦ 地域相近性。所辖的地域近，可扩大管理控制的层面，地域远则缩小管理控制的 层面。 （5）责权利对等原则。责权利相互对等，是组织正常运行的基本要求。权责不对等对组织危害极大，有权无责容易出现瞎指挥的现象；有责无权会严重挫伤员工的积极性，也不利于人才的培养。因此，在结构设计时应着重强调职责和权利的设置，使公司能够做到职责明确、权力对等、分配公平。
（6）职能专业化原则。公司整体目标的实现需要完成多种职能工作，应充分考虑专业化分工与团队协作。特别是对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，以此原则为主，进行部门划分和权限分配。当然，公司的整体行为并不是孤立的，各职能部门应做到既分工明确，又协调一致。
（7）稳定性与适应性相结合的原则。首先，企业组织结构必须具有一定的稳定性，这样可使组织中的每个人工作相对稳定，相互之间的关系也相对稳定，这是企业能正常开展生产经营的必要条件，如果组织结构朝令夕改，必然造成职责不清的局面。其次，企业组织结构又必须具有一定的适应性。由于企业的外部环境和内部条件是在不断变化的，如果组织结构、组织职责不注意适应这种变化，企业就缺乏生命力、缺乏经营活力。因此，企业应该根据行业特点、生产规模、专业技术复杂程度、专业化水平、市场需求和服务对象的变化、经济体制的改革需求等进行相应的动态调整。企业应该强调并贯彻这一原则，应在保持稳定性的基础上进一步加强和提高组织结构的适应性。
2．组织结构设计的重点
进行组织结构设计应把握以下重点：
（1）组织的目标，使组织内部各部门在公司整体经营目标下，充分发挥能力以达成各自目标，从而促进公司整体目标的实现。
（2）组织的成长，考虑公司的业绩、经营状况与持续成长。
（3）组织的稳定，随着公司的成长，逐步调整组织结构是必要的，但经常的组织、权责、程序变更会动摇员工的信心，产生离心力，因此应该保证组织的相对稳定。
（4）组织的精简，组织机构精简、人员精干有助于资源的合理配置，实现工作的高 效率。 （5）组织的弹性，主要指部门结构和职位具有一定的弹性，既能保持正常状况下的基本形式，又能
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适应内、外部各种环境条件的变化。 同时保证整个组织目标的实现。
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（6）组织的分工协作，只有各部门之间以及部门个人之间的工作能协调配合，才能实现本部门目标，（7）指挥的统一性，工作中的多头指挥使下属无所适从，容易造成混乱的局面。
（8）权责的明确性，权力或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，这样将导致员工挫折感的产生，造成工作消极的局面。
（9）流程的制度化、标准化与程序化，明确的制度与标准作业以及工作的程序化可缩短摸索的时间，提高工作的效率。
三、组织结构设计的程序
企业组织结构的设计只有按照正确的程序进行，才能达到组织设计的高效化。组织结构设计的程序如下。
1．业务流程的总体设计
业务流程设计是组织结构设计的开始，只有总体业务流程达到最优化，才能实现企业组织高效化。 业务流程是指企业生产经营活动在正常情况下，不断循环流动的程序或过程。企业的活动主要有物流、资金流和信息流，它们都是按照一定流程流动的。企业实现同一目标，可以有不同的流程。这就存在一个采用哪种流程的优选问题。因此，在企业组织结构设计时，首先要对流程进行分析对比、择优确定，即优化业务流程。优化的标准是：流程时间短，岗位少，人员少，流程费用少。
业务流程包括主导业务流程和保证业务流程。主导业务流程是产品和服务的形成过程，如生产流程；保证业务流程是保证主导业务流程顺利进行的各种专业流程，如物资供应流程、人力资源流程、设备工具流程等。首先，要优化设计的是主导业务流程，使产品形成的全过程周期最短、效益最高；其次，围绕主导业务流程，设计保证业务流程；最后，进行各种业务流程的整体优化。
2．按照优化原则设计岗位
岗位是业务流程的节点，又是组织结构的基本单位。由岗位组成车间、科室，再由车间、科室组成各个子系统，进而由子系统组成全企业的总体结构。岗位的划分要适度，不能太大也不能太小，既要考虑流程的需要，也要考虑管理的方便。
3．规定岗位的输入、输出和转换
岗位是工作的转换器，就是把输入的业务，经过加工转换为新的业务输出。通过输入和输出就能从时间、空间和数量上把各岗位纵横联系起来，形成一个整体。
4．岗位人员的定质与定量
定质就是确定本岗位需要使用的人员的素质。由于人员的素质不同，工作效率就不同，因而定员人数也就不同。人员素质的要求主要根据岗位业务内容的要求来确定。要求太高，会造成人员的浪费；要求太低，保证不了正常的业务活动和一定的工作效率。
定量就是确定本岗位需用人员的数量。人员数量的确定要以岗位的工作业务量为依据，同时也要以人员素质为依据。人员素质与人员数量在一定条件下成反比。定量就是在工作业务量和人员素质平衡的基础上确定的。
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5．设计控制业务流程的组织结构
这是指按照流程的连续程度和工作量的大小，来确定岗位形成的各级组织结构。整个业务流程是个复杂的系统，结构是实现这个流程的组织保证，每个部门的职责是负责某一段流程并保证其畅通无阻。岗位是保证整个流程实施的基本环节，应该先有优化流程，后有岗位，再组织车间、科室，而不是倒过来。流程是客观规律的反映，因人设机构，是造成组织结构设置不合理的主要原因之一，必须进行改革。
以上5个步骤，既有区别又有联系，必须经过反复的综合平衡、不断地修正，才能获得最佳效果。
四、常见的企业组织结构类型
企业组织结构的主要类型有以下几种。 1．直线制
直线制是企业发展初期一种最简单的组织结构，如图1-1所示。
厂长 车间主任 车间主任 车间主任 班长 班长 班长 班长 班长 班长 图1-1 直线制组织结构图
（1）特点。领导的职能都由企业各级主管一人执行，上下级权责关系呈一条直线。下属单位只接受一个上级的指令。
（2）优点。结构简化，权力集中，命令统一，决策迅速，责任明确。
（3）缺点。没有职能机构和职能人员当领导的助手。在规模较大、管理比较复杂的企业中，主管人员难以具备足够的知识和精力来胜任全面的管理，因而不能适应日益复杂的管理需要。
这种组织结构形式适合于产销单一、工艺简单的小型企业。
2．职能制
职能制组织结构与直线制恰恰相反。它的组织结构如图1-2所示。
（1）特点。企业内部各个管理层次都设职能机构，并由许多通晓各种业务的专业人员 组成。各职能机构在自己的业务范围内有权向下级发布命令，下级都要服从各职能部门的指挥。
（2）优点。不同的管理职能部门行使不同的管理职权，管理分工细化，从而能大大提高管理的专业化程度，能够适应日益复杂的管理需要。
（3）缺点。政出多门，多头领导，管理混乱，协调困难，导致下属无所适从；上层领导与基层脱节，信息不畅。
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厂长 ??? 学习情境 组织结构设计与岗位分析
人事部 财务部 生产部 销售部 车间主任 车间主任 车间主任 图1-2 职能制组织结构图
3．直线职能制
直线职能制吸收了以上两种组织结构的长处而弥补了它们的不足，如图1-3所示。
总经理 销售部 人事部 生产部 财务部 工程部 一分公司 二分公司 三分公司 四分公司
图1-3 直线职能式组织结构图
（1）特点。企业的全部机构和人员可以分为两类：一类是直线机构和人员；另一类是职能机构和人员。直线机构和人员在自己的职责范围内有一定的决策权，对下属有指挥和命令的权力，对自己部门的工作要负全面责任；而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，对直线部门下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导。
（2）优点。各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因此能够对本部门进行有效的指挥，以适应现代企业管理比较复杂和细致的特点；而且每一级又都是由直线领导人员统一指挥，满足了企业组织的统一领导原则。
（3）缺点。职能机构和人员的权利、责任究竟应该占多大比例，管理者不易把握。
直线职能制在企业规模较小、产品品种简单、工艺较稳定又联系紧密的情况下，优点较突出；但对于大型企业，产生或服务品种繁多、市场变幻莫测，就不适应了。
4．事业部制
事业部制是目前国外大型企业通常采用的一种组织结构。它的组织结构如图1-4所示。
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