与美特斯?邦威不同，李宁的改变兼具物流和生产。2008年北京奥运会开幕当天，湖北荆门李宁工业园正式启动，虚拟经营的品牌企业为何建立庞大的实体经营的生产基地？
荆门工业园占地3200亩，李宁其实只拥有其中300余亩，其余都由李宁的核心供应商共同打造，7家核心供应商将分别组建服装集团和鞋业集团，在该工业园内从事服装和鞋类生产。广东顺德永达制衣有限公司、广东顺德勤顺针织企业有限公司、广东佛山南海的KEE拉链公司、上海的面料提供商等四家公司共同组建的湖北动能体育用品有限公司为李宁提供运动服装。由广东佛山力天鞋业有限公司、厦门厦福立鞋业有限公司、生产鞋底的泉州怡德公司合资成立的湖北福力德鞋业有限公司为李宁提供慢跑鞋、足球鞋、篮球鞋、休闲鞋等各类运动鞋。而李宁公司负责物流基地和研发中心的建设，成为价值链和供应链上的真正整合者、管理者和分配者。
?这是李宁实施从‘轻公司’变成‘快公司’的一个极其关键的战略定位。这其中，最为核心一环是如何在品牌拉力之下，将品牌设计中心、原料供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组
织在一起，以实现成本最小、效率最高。?李宁公司运营副总监董俊这样说道。
通过上下游各类资源的有效整合，李宁可以敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，获得市场宝贵的时间先机。供应链的集中化，将缩短李宁的平均库存天数，资金的利用率得到有效的提高。如今的李宁供应链，平均库存天数约为50天左右，比2003年时周期缩短2/3。截至2010年底，李宁品牌店铺数量已超过7900间的目标，集团2010年整体毛利率和净利润率与2009年水平相若，朝着公司CEO张志勇设定的?用15年时间在中国市场上超越耐克?的目标快速挺进。
美邦和李宁的成功之处不仅仅在于当初破天荒式的尝试，更重要的是在产业价值链中找到自己的独特位臵，抓住自己擅长的领域。同样是在供应链上发力，李宁走的是高效资源整合者之路。曾经在中国市场上走在耐克、阿迪达斯前面，如今却被甩在身后，甚至连晋江军团一度也超过自己，这样的局面促使李宁的虚拟经营完成了新一轮的升级。学会整合产业链上下游，学会借势发展，将企业中一部分业务虚化，节省资本用于其它核心功能的强化，从而提升企业核心竞争力
是大品牌活动突破的关键。这种高效整合、避实就虚的商业模式是大品牌企业钟爱的选择之一。
安帝服装广告策划部 撰
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