集团税后销售额726.68亿欧元，员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。
家乐福集团以三种主要经营业态来引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
（2）、北京华联综合超市
北京华联综合超市股份有限公司(以下简称该公司)系经中华人民共和国国家经济贸易委员会国经贸企改[2000]309 号批复批准,由北京华联商厦有限公司于2000 年4 月19日依法变更设立,变更时注册资本为人民币7,557.29 万元。 经中国证券监督管理委员会证监发行字[2001]93 号文批准,该公司于2001年11 月6日发行人民币普通股5,000 万股,发行后公司股本为12,557.29 万股,注册资本为12,557.29万元。
该公司为一家全国性扩张的超市连锁企业，主营大型综合连锁超市和生鲜超市，在全国19个省市均拥有店面，向顾客提供物美价廉，品质优良的生鲜、食品、百货等民生必需品，经营品项达六万多种。生鲜业务作为经营的核心，公司建立了生鲜商品基地及生鲜加工配送中心，直接采购上柜，保证了生鲜商品价格低廉、新鲜美味。公司还建立了全国连锁超市的VPN网络信息系统，实现全国门店销售数据的实时通讯，为加强预测及正确决策提供保障。
2、不同超市2011年财务报表分析
根据2011年沃尔玛超市、家乐福超市和北京华联综合超市的财务报表，笔者发现沃尔玛超市和北京华联综合超市对存货的处理有所不同：
（1） 沃尔玛超市和北京华联综合超市把企业存货作为流动资产，而家乐福超市则把存货作为非流动资产。
（2） 沃尔玛超市对存货进行计价管理时，可以采用后进先出法，而北京华联综合超市和家乐福超市则不能采用后进先出法。
从中，笔者发现，不同国家会计准则规定的对存货管理的区别。
表4-5 2011年三家超市相关财务数据 超市民称 沃尔玛超市（单位：百万美元） 年份 存货 销售成本
家乐福超市（单位：百万欧元） 2010年 6994 63969 2011年 6848 64912 北京华联综合超市（单位万元：人民币） 2010年 106266 837582 2011年 150871 910647 2010年 32712 304444 2011年 36318 315287 数据来源:数据来自沃尔玛超市、家乐福超市、北京华联超市2011年财务报表。
表4-6 2011年三家超市存货周转率、平均存货余额、存货周转天数 超市名称 沃尔玛超市 家乐福超市 北京华联综合超市
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平均存货余额 34515 6921 588568.5 存货周转率 9.1 9.4 7.1 存货周转天数 39.6 38.3 50.7 数据来源:数据根据沃尔玛超市、家乐福超市、北京华联超市2011年财务报表计算得出
从上表中可以发现2011年沃尔玛超市和家乐福超市的存货周转率相当，北京华联综合超市的存货周转率较沃尔玛超市和家乐福超市较低，北京华联超市要加强对存货周转的管理。
（四）沃尔玛超市存货管理存在的问题
笔者通过对沃尔玛超市的比较分析，了解到虽然沃尔玛超市的存货周转率在2009年、2010年、2011年逐年上升，且与家乐福超市和北京华联综合超市相比，沃尔玛超市的2011年的存货周准率与家乐福超市相当，远远高于北京华联综合超市，但是沃尔玛超市的存货管理还是存在一定问题的。
通过笔者多次去沃尔玛超市调查发现，沃尔玛超市存在的问题有： （1）存货管理重点不突出
沃尔玛连锁超市属于生活类超市，零售的商品小到各类糖果、糕点，大到彩电、床具，各个区域都设有“区域总管”，在职权上相等，体现出管理者一视同仁的思想，但从存货管理的重要性的角度来看却是没有抓住事物的主要矛盾，因为从单个商品的价值来讲，一台洗衣机的价值绝对要大于一斤糖果的价值，但沃尔玛连锁超市在理货员和促销员的分配上却明显更青睐于后者，所以可以知道沃尔玛连锁超市在存货的管理上避重就轻，没有突出重点。
（2）职责分工不明确
虽然在超市内有明确的分区，如食杂区、生活区、日化区、果蔬区等，但责任却没有细分到各个柜组，各个类别的管理者甚至出现身兼数职的情况，而理货员则是定期清理，以致不能及时清理柜组的商品，所以经常可以看到某些商品未标价或是某些商品价格发生变化时，新标价与旧标价同时存在，或是标价牌没有发生变化的情况，使得顾客摸不清头脑，甚至有被欺骗的感觉，从而影响沃尔玛连锁超市的信誉度。
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五 大型连锁超市在存货管理中存在的不足和建议
自1930年美国人建立了世界第一家超市以来, 这种零售业的发展历史已有80多年了。它的产生是流通领域的一次重大变革, 经过80多年的发展, 超市已发展成为一个多种类、系列化的零售业态体系, 每个种类均有自己的特色。
在这80多年的发展中，大型连锁超市对存货的管理也日渐完善，但是还是存在着一些不足。笔者通过沃尔玛超市的案例分析，总结了大型零售超市在存货管理方面存在的不足。
下面，笔者就大型连锁超市中存货管理存在的不足提出自己的观点。
（一）大型零售连锁企业存货管理中存在的不足
大型零售连锁企业存货管理中存在的不足： （1）存货内部控制制度不健全。 目前，很多连锁超市虽然制定以一系列存货内部控制的操作规范，但实际操作起来还是存在着一些困难，因为许多规范的内容是原则性的，操作性差。有些超市存在着存货的购进售出、结存的会计记录不及时、不完整的情况，甚至出现有账无物、有物无账，所以会计信息不真实，不能有效的反映超市存货的情况。同时也由于会计记录的不完整导致管理者不能准确的推断出各个商品的利润空间，也无法分析出哪些是畅销商品、滞销商品，哪些是增值库存、不良库存，从而不利于整个超市的存货的结构调整，影响超市的长远发展。
（2）超市存货管理思想落后。
一些超市管理员工专业知识缺乏。科学管理意识不强，如在采购存货过程中要确定采购多少，管理人员没有经过专业的最佳订货批量、最佳订货时间的计算，而仅凭过去的习惯与经验来判断采购量。这样就是导致企业某些商品采购过量或某些畅销商品缺货，影响企业利润。
（3）超市存货盘点存在漏洞。
超市货品种类繁多，仓库核算人员实地盘点的难度大，核算人员为了方便，往往以账面盘存适量代替实物盘点数量，导致存货信息严重失真，影响了会计报表的真实性，难以及时发现存货在计量、收发、保管中产生的差错，把全部本期减少的存货计入销售成本或耗用成本，不便于对存货进行随时控制。
（4）商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意。
零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。据统计，上海的超市的冷链商品占销售额的20％以上。由于供应商的实力和地区不同，导致供应商所能提供的配送服务有所不同，很多服务都不能达到超市的需求。我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。
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（5）没有严格地执行采购计划
连锁超市的存货主要包括由总部配送和分店自采的商品构成。对于保管期长、销量大且账期稳定的商品由总部统一采购并统一送到各店；对于保管期短的鲜活商品和一部分由总部配送不经济的商品由分店自己采购。这种采购制度虽然在一定程度上能保证总部对分店的管理又能给予分店在采购上一定自由空间。但在实际执行中，经常出现采购人员由于受到个人利益的驱动而不去进行科学的采购，比如采购的某些商品是以次充好，或是离保质期不远，结果导致这部分商品滞销，在增加超市的储存成本和退货成本的同时损害企业的利益。另一方面，由于理货人员的分配不合理和促销的原因导致某些促销商品或畅销商品经常出现短缺的情况，也相应的增加了企业的缺货成本。
（二）大型零售连锁企业内部存货管理的建议
对于大型连锁超市的管理者，首先要从根本上重视存货管理，要加强企业内部存货管理制度。企业不仅要加快健全企业内部存货管理体系、配备具有专业知识的员工外，管理者要做到存货的“五大管理”。它们分别是库存周转管理、高库存管理、缺(断)货管理、商品损耗管理、商品实地盘点管理。
管理库存不仅要管好商品，更要管控损耗；不仅要提高库存的周转，也要时刻关注缺、断货对销售与毛利带来的影响。
商品的库存管理时一项长期的工作，大型零售连锁超市的管理者们应对商品做到事前计划、事中控制、事后跟踪。
下面，笔者经过总结，给大型连锁超市的管理者几点建议： （1）完善超市的内部会计控制制度
完善超市的内部会计控制制度对沃尔玛连锁超市的存货管理具有非常基础性的作用，离开了行之有效的内部会计控制制度，一切强化管理都是空谈。因此要加强沃尔玛连锁超市的存货管理，必须严格规定存货的购进计价方法、发出方法、盘存方法，并严格按照企业会计准则的规定，存货计价方式一经确定不得随意变更。
（2）加强岗位负责制度的建设
针对超市员工职责分工不明确的情况，我们可以通过加强岗位负责制的建设，把责任细分到各个柜组，建立奖惩制度，以明确职责，并把它作为绩效考评的一项重要内容。同时可以设立“阳光平台”，让顾客们选出最好的促销员，由促销员们选出最能干的理货员，层层选出。同时员工之间可以互相监督。 （3）完善存货盘点制度
针对ABC三类存货的不同特点，采用不同的财产清查制度。如对于A类存货采用永续盘存制，购进与销售均在账簿上进行登记，对于BC类存货因为数量较多可采取实地盘存制，但每个柜组均有专人进行负责。每到期末必须严格执行盘点制度，柜组的管理人员必须对自己的柜组负责。针对不同的资产，确定盘点人员。由资产保管人员、记录人员、内部查账人员、单位或得到授权部门的负责人员共同组成盘点小组，以确保盘点结果的客观、准确。盘点前，应做好各项准备工作，包括盘点表、盘点器具的准备，盘点具体时间的安排等；盘点过程中，应合理分工，确定操作人员、监视人员、复查人员职责。通过对盘点结果的抽查，
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