SYSTEM)评估过的厂家，能轻而易举地通过国家IS09002质量认证”，肯德基的STAR SYSTEM是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。STAR SYSTEM的评估内容非常细节化而且可操作性非常强，极大提高了供应商的质量水准。其三，供应商的支持性培训。肯德基公司的技术部和采购部除了以STAR SYSTEM对供应商进行评估之外，同时也针对供应商的弱点和不足进行相应的培训，技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会(安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会)，从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。不少小供应商在其中得益显著，例如福建光泽鸡业有限公司1993年与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已迈入全国私营企业中五百强之列。
2．1．3专业求双赢的连锁经营管理
快餐业最显著的特征就是连锁经营了，然而肯德基在业内浸润多年，已经摸索出一系列独门的“know—how”，令人印象最深刻的两点是特许加盟模式和商圈规划。
其一，双赢的特许加盟模式。1993年肯德基在西安开始了加盟业务，2001年肯德基已拥有近二十家加盟餐厅：而同期麦当劳的三百多家分店全部都是直营店，这种差别源自于肯德基独特的特许加盟模式。麦当劳在选择连锁加盟的经营模式上，一直采取较谨慎的态度和较高的进入门槛，要成为其加盟连锁店，光加盟费就需要100 万人民币。与其相比较，肯德基从进入中国的第一天起，就积极探索加盟连锁的推广，并首先在西安成立了首家加盟连锁店。在加盟费方面，也是结合中国的国情，降低了门槛，一般在3万美元左右，从而吸引了大批的投资者，也使得肯德基的快速扩张成为可能。
其二，高效的商圈规划。令业内艳羡的是肯德基的选址成功率几乎是百分之百，众所周知地点是餐饮连锁经营的首要因素，除了选址决策的两级审批制(地方公司和总部)之外，肯德基有着周密的商圈规划程序。
2．1．4以满意为中心的顾客价值链管理
尽管维系和巩固品牌对肯德基而言无比重要，肯德基仍旧认为品牌资产源自于顾客资产，除了大量的传播之外必须从顾客接触的每一点精心呵护，只有提高顾客的满意程度才有可能打造强势品牌，立于不败之地。
其一，家庭化的目标市场。肯德基以回头率划分消费者，重度消费者是指一个星期来一次，中度消费者是指大约一个月来一次，轻度消费者是指半年来一次。据调查肯德基的重度消费者目前已经占了30～40％，这构成了肯德基主要的目标市场。
其二，“烹鸡专家”的定位。肯德基和麦当劳在定位上存在很大的差异，麦当劳以牛肉为主较为适合欧美人，而肯德基以鸡肉为主更适合于亚洲人，口味的差异性在很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置，所以近年来麦当劳强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”正是基于此。然而肯德基六十年烹鸡经验是无法在短期内复制的，其“烹鸡专家”的形象更是无从模仿。
2．2人力资源与肯德基的核心竞争力
肯德基在宏观上运用“战略连锁经营”的策略，为其在中国大地上的成功经营奠定了基础。但是我认为作为餐饮服务业的肯德基，在当今信息发达，资源丰富的时代，在竞争中起决定性作用的还是“人”，只有把全体员工的智慧和能力都发挥出来， 并使其与企业的奋斗目标相一致，才能真正构成其核心的竞争能力。从理论上，我知道，对于一个组织而言，其
9
所能够运用的资源主要有三种：物质资源，如土地、原料和机器等；财政资源，如资本和融资信用等；人力资源，包括组织内部成员与其所能运用的外在人力等。在一个组织中，各种资源都有其重要性，然而，人力资源更加显得重要。人力资源成为现代社会和组织的战略资源，一方面是源于现代社会的性质——知识和信息社会；另一方面是源于人力资源所具有的特性：它是一种能动资源，即它在经济和管理中起主导作用和处于中心地位：它发动、使用、操纵、控制着其他资源，使其他资源得到合理、有效的开发、配置和利用；同时它还是唯一起创新作用的因素。整体而言，人力资源是一个组织系统的动力。也正因为如此，维持和提升人力资源的质量就成为组织持续经营和发展的战略和动力。今天，企业持续竞争的源泉和基础在于核心竞争力。“企业核心竞争力”是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心竞争力主要体现在企业理念和文化上，体现在技术创新、市场开发、规模生产、人力资源开发和销售等方面。
企业核心竞争力是企业的独特竞争能力，具有如下特征：一是价值优越性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比对手更优秀。同时，它也给消费者带来独特的价值和利益。二是异质性。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的，至少是暂时不具备的，是企业成功的关键因素。三是难模仿性。核心竞争力是企业在长期的生产经营活动过程中积累形成的，其他企业难以模仿。四是不可交易性。核心竞争力是与特定的企业相伴生的，虽然可以为人们感受到，但无法像其他生产要素那样通过市场进行交易。五是难替代性。由于核心竞争力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品，包括服务，在市场上也不会轻易被其他产品所替代。人力资源竞争力指的是基于人力资源的开发、利用与管理而形成的特有竞争能力，向顾客提供比竞争对手更大的利益，并拉开差距的经营方式。要使业务取得成功，业务战略规划与人力资源竞争力的构筑，两环相扣，缺一不可。当前，很多企业都在强调通过创新活动来建立自己的竞争优势，但是事实上企业组织在生产作用系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿，只有在人力资源开发与管理方面的创新是很难如法炮制的，所以说杰出的人力资源开发与管理不仅对企业建立竞争优势，而且对企业维持竞争优势都具有重要价值。以往企业总是将市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略。在进入知识经济时代的今天，任何企业单靠某一项或某几项职能战略，最多只能获取暂时的优势。惟有培育核心能力才是使企业立于不败之地的根本战略。因此，具有活的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略目标，是企业维持竞争优势的源泉。而技能与知识的结合，体现在企业的人力资源中，由此人力资源是形成企业核心能力的基础。企业要想和竞争对手拉开差距，保持快速成长，最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。
肯德基本身是属于服务性行业，行业的特点决定了她必须更加重视“人”的因素。我们知道，服务性企业的产品除了有形的产品如食物、服装等，还包括了大量的顾客服务。在当今日趋激烈的市场竞争中，企业的品牌和效益正越来越依靠优质的服务来实现。肯德基出售的炸鸡虽然是经过了其创始人桑德士上校多年的反复试验而创立的产品，其十一种香料的配方也处于高度的保密当中，但是，就在肯德基进入中国后不久，就出现了“荣华鸡”、“芳香鸡”等品牌的同类产品。它们一样炸得金黄松脆，喷香诱人，在普通消费者不具备专业人员鉴赏能力的客观事实下，这些同类的产品应该说具有相同的市场竞争力。一时间，市场上一片“鸡”叫，煞是热闹。但是，很快尘埃落定，大批的“鸡”纷纷的从消费者眼前消失了，只有肯德基留了下来。同样是炸鸡，几乎相同的口味，同样的创新性，结果却是如此的不同，正是我们前面提到的单靠产品创新所取得的市场优势是暂时的，难以持久的。肯德基的成功除了有其独特的产品外，更有优质的服务，两者的紧密结合，促成了其在中国市场的快速发展。而服务质量是由广大员工的劳动来实现的。服务性劳动相比较于制造性劳动，具有不可
10
记录性、直接性等特点，即服务性的工作在其完成的同时，顾客就已经感受，员工的每一个动作、每一句话都会对顾客的感受造成影响。同时，服务型工作又是不可记录的。它不像制造型工作，每道工序完成后，都会留下工作记录或痕迹，服务型工作更多的是表现为员工在进行服务时的态度、表情、说话的语气等无形的方面，一般不会留有记录或痕迹。因此，提高并保持服务质量，员工队伍的建设，即人力资源的管理是服务型企业取得竞争优势的关键所在。肯德基正是在人力资源管理上的卓越表现，使其得以在中国乃至世界范围内取得巨大的成功。肯德基在人力资源管理方面的成功首先得益于其企业文化方面的建设。
肯德基是地地道道的西式快餐，她的经营管理带有明显的西式的经营理念和价值观。在其进入古老中国的初期，就与千年文明古国的观念发生着碰撞。例如，尽一切可能使顾客感到满意，是所有服务型企业的宗旨，但在肯德基，这条宗旨是通过如下的实际行动来实现的：顾客从排队到拿到所点的餐点不得超过5分钟；顾客用餐完毕离开后，餐桌必须在2分钟内清理完毕：每家餐厅都必须备有适于婴幼儿使用的儿童专用餐椅；必须设有儿童使用的洗手池；凡此种种都体现了现代服务理念给顾客创造的舒适的用餐环境及由此带来的极高的顾客满意度。
国人由初次光顾肯德基时感叹环境的舒适、餐点的精美和价格的昂贵，到后来对其满意的服务而感到方便、快捷和信赖。肯德基在中国己不仅仅是提供快餐的连锁餐厅，更已经成为优质服务的象征；体现顾客价值的象征：表现西式文化的象征。如今，出差来到一个陌生的城市，就餐只到肯德基已不是什么个人嗜好了，因为她的品质值得信赖；小朋友过生日，家长们再也不用劳神费心了，交给肯德基去就可以了，因为那里有小朋友喜爱的大姐姐会安排好一切： 年轻人的聚会或碰头，更是少不了要去肯德基，因为那里轻松、自在。肯德基和其他的西式快餐企业正在用她们的文化影响和改变着古老的民族。与此同时，文明古国的传统饮食习惯也在不断的教育着这些外来者，国人习惯了米饭，不喜面包；国人用餐必有汤，不善佐以可乐。于是乎，肯德基在经过了一段时间的迷茫之后，意识到了本土化对在中国发展的重要性。首先是推出了云稻香蘑饭，接着是芙蓉鲜蔬汤，后来更有老北京鸡肉卷等等。产品的本土化改良，虽然使企业冒着产品系紊乱的风险，但实际的结果却是肯德基不仅没有因此失去原来的顾客群，反而吸引来了更多的尝新的顾客，使其无论在开店数量上还是经济效益上都远远超过其强劲的竞争对手麦当劳，成为名副其实的“双冠王”。同样，肯德基在人力资源管理上也在发生着由文化及价值观的差异而产生的相互影响，以及本土化的演变。在国人的传统思想中，服务性行业是一个不太吸引人的行业，因为那是一个只要拥有足够的体力就可以胜任的行业，而且还要“伺候人”，因此，当肯德基对其员工说“我们要为顾客创造101％的满意”时，大家的反映是惊讶。
顾客就是上帝在这里得到了很好的诠释。为了实现不同文化的融合，肯德基在充分理解和尊重本土文化的基础上，在确认了“顾客满意是企业的服务宗旨”的前提下，建立起了独具特色的企业文化一一群策群力，同心同德。例如，肯德基把员工也视为顾客，并认为要做到使顾客满意，首先使员工满意；鼓励员工向企业提出创新性的建议；员工是企业最宝贵的财富等等。同时，肯德基还积极推行人力资源的本土化。由于本土的管理者对本土文化有深刻的了解，容易为员工所接受，同时为本土员工的晋升提供了明确的渠道，具有很强的激励作用。因此，从餐厅经理到区经理，进而是营运经理、市场总经理都不断的由本土人才担当，并且建立了阶梯型职业通道，即每一位员工都有机会通过自己的努力，逐步成为掌管一家餐厅的餐厅经理，甚至是负责几家餐厅的区经理等，为员工制定了其职业发展的规划，也为企业提供了充足的人才储备。文化融合实施中的另一个重要方面就是培训，通过系统的培训， 使双方增进了解，并在了解中相互影响，最终走向融合。为此，肯德基建立了多层次的培训体系，使得人力资源发展能落到了实处。其主要培训包括：餐厅管理基本课程、餐厅管理进阶课程、高级管理课程、领导入门以及各种专项培训课程等。正如企业文化凝聚原理所述，
11
企业文化是企业的灵魂，具有极强的凝聚力。有良好的适应本土化的企业文化的支持，人力资源管理成为了肯德基核心竞争力的重要组成部分。
以人为本的经营理念和良好的企业文化，是肯德基人力资源取得竞争优势的基础。为了实现肯德基的经营目标，肯德基在人力资源管理的实际运作过程中，从人力资源的规划到人员的招聘和培训，以及员工绩效管理等紧紧围绕提高顾客满意度和适应标准化操作来制定人力资源管理的操作程序，使其运行机制符合肯德基打造人力资源核心竞争力的需要。
3.肯德基的人力资源规划
人力资源规划是人力资源管理的重要构成部分，也是组织战略规划的重要内容之一。在激烈的市场竞争中，要保证组织战略目标的实现，就必须对组织现在和未来的各种人力资源进行科学的预测的规划，以保证组织在未来特定时间、特定岗位能及时得到合适的人员。肯德基是属于餐饮服务性行业，餐饮业的服务要求是热情、周到， 快餐业还要增加一个快速。而顾客的用餐时问大都集中在中午和晚上两个高峰时段， 但在高峰时段中的客流量也是不均匀的。作为快餐的肯德基，让顾客排长队和长时间的等待是不允许的。因此，科学合理的安排人力，在提高服务质量的同时又尽可能的降低成本，是肯德基成功的关键所在。为了使其人力资源管理成为其在市场竞争中获胜的竞争优势，肯德基对各连锁店的人力资源从工作流程、岗位设置到从业人员的素质要求和供求预测等方面进行了科学的规划，并制定出了一系列的标准和制度，使各连锁店在进行人力资源管理的时候，也能够像肯德基的炸鸡产品一样具有极高的标准度和一致性，既使操作规范化，又降低了成本，提高了效率。
3．1肯德基的工作流程
工作流程的分析是为了清楚的界定工作的产出是什么，并且制定出所有这些产出的质量标准，同时还要分析在达到质量标准的前提下生产出这些产出，必须经过怎样的生产过程以及需要什么样的投入。肯德基的工作产出。每一家肯德基连锁店从表面上看，就是一家出售炸鸡类产晶的美式快餐店。其实不然。它给人们提供的不仅是健康美味的食品，还有令人满意的快捷的服务。肯德基出售的食品从最初的桑德士上校研制出的鲜嫩多汁的原味鸡块， 到目前的包括炸鸡、汉堡、薯条、以及沙拉、土豆泥等二十多个品种。每个品种的产品在推出之前，都要从营养、口感、味道等方面进行反复的试验，以力求每一款新产品都不辜负广大消费的期望。同时，在每一个产品推出的时候，肯德基总部都会制定出相应的制作标准和检验标准，并及时分发至每一家连锁店，以确保每位顾客都能品尝到高质量的美味产品。
同样，肯德基对其另一个重要的产出，也是极为重视。因为肯德基明白，要想在激烈的餐饮市场上取胜，优质的服务是关键因素之一。很多老字号的餐饮企业，虽然有着家喻户晓的传统产品，但是由于缺乏服务意识，自认为是“皇帝的女儿不愁嫁”，在服务上漫不尽心，导致顾客越吃越少。还有的餐饮企业，虽然也意识到了服务的重要性，但是在服务的操作和标准上没有真正的落实，使员工虽有其心，但不知如何用力，结果还是没有使顾客感到满意。肯德基在服务的内容和标准方面都制定了非常详细的操作步骤和标准，使员工在为顾客服务的时候， 既能充分表现服务人员的热情、周到，又不显机械、呆板。例如，肯德基的柜台服务是整个肯德基服务过程中的一个非常重要的环节，由于肯德基实行的是自助式的就餐形式，因此柜台前的几分钟，是肯德基服务的最集中体现。为了提高工作效率和服务质量，肯德基将柜台员工的服务过程，精练成既准确又具体的“收银七步曲”，即欢迎顾客、点餐、重复点餐、建议销售、配餐、收银并呈递餐点和感谢顾客。对每一个步骤又有相应的操作标准，使顾客无论是在那一家连锁店的那一位服务员那里，都可以获得一样的满意的服务。肯德基的产出就是这样，美味的食品和优质的服务，使顾客感到满意。肯德基的工作过程。肯德基的工作过程包括生产既定产出的各种活动。
12
相关推荐：
loading