大致明确职业发展意向。
人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度的执行，并对相关资料进行汇总。
2.2 职业生涯规划管理子系统的建立
第十五条 员工个人职业生涯规划子系统
公司通过建立一套完整的工作程序和工作方法，帮助和指导员工建立个人职业生涯发展规划，并在具体实践中帮助其不断修正。
具体规定详见第三章。
第十六条 职业发展通道子系统
公司建立不同的发展通道，并通过纵向上的职务晋升、横向上的通道转换和向核心岗位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。
公司建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度，优先为优秀员工提供更多的晋升机会。
公司建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。 具体规定详见第四章。 第十七条 员工开发子系统
公司将根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段，不断开发员工的潜能，激励其进步。
具体规定详见第五章。
第三章 员工个人职业生涯规划
3.1 基本规定
第十八条 公司人力资源部和员工职业辅导人应协助员工进行个人职业生涯规划。
第十九条 员工职业生涯规划按以下四个步骤操作： 自我评价→现实审查→目标设定→行动规划
第二十条 在个人职业生涯规划过程中，公司有义务使员工认识到： 1. 职业讨论并未暗含承诺或担保。
2. 员工的发展直接取决于公司的需要和机会，以及他们自己的能力和业绩。
3.2 具体操作程序
第二十一条
进行自我评价
1. 目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。
2. 公司推行自我评价主要采取如下两种方式： (1) 心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。
(2) 自我评估练习：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。（模板见附录3）
3. 员工与公司的责任：
(1) 员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。
(2) 公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。 第二十二条
进行现实审查
1. 目的：帮助员工了解自身规划与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。
2. 现实审查中信息传递的方式：
(1) 由员工的主管人员将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。
(2) 主管人员与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。
(3) 所有的交流信息均应记载在员工职业发展档案中。 3. 员工与公司的责任：
(1) 员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。
(2) 公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处同员工进行沟通。
第二十三条
确定职业发展目标
1. 目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。
2. 目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的职业发展档案。
3. 员工与公司的责任：
(1) 员工的责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。
(2) 公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。
第二十四条 标。
2. 行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。
3. 员工与公司的责任：
(1) 员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。
(2) 公司的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。
制定行动规划
1. 目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目
第四章 职业发展通道
第二十五条
根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：管
理职系、行政辅助职系、技术职系、营销体系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。
1. 管理职系：适用于公司各类从事管理工作的员工；
2. 行政辅助职系：适用于公司各类从事行政辅助事务的员工； 3. 技术职系：适用于公司从事各类工程技术工作和财务工作的员工；
4. 营销职系：适用于公司从事各项市场营销工作的员工。
第二十六条 第二十七条
在每个职系内设置不同的职级和职档（参见附录4），使从考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工
事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯途径。
在不同通道之间有转换机会，但转换必须符合各职系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。
第二十八条
在员工进行职系转换时，给予三个月的试用期限，试用期
满合格时执行新的级别标准，否则不能进行职系转换。如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。
第二十九条
确定新入职员工级别
公司新进员工，人力资源管理部门根据其调入前的外部职称、学历等及调入后的岗位标准确定待评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人。正式职称等级需在公司年度统一职称评审后评定。
第三十条 员工在各职系的发展通道内应能上能下，保证公平竞争。同一职系内不同档级的升降由人力资源管理部门根据年度考核结果决定，经各单位人力资源部门或者总经理审批后执行。
第三十一条
晋级条件（须同时满足以下条件）
（一） 需担任本系列低一级职务，或其他系列同级职务满一年以上； （二） 年度考核成绩为“优”或连续两年年度考核为“良”。 第三十二条 第三十三条 第三十四条
降级条件
各部门对本部门人员的任职资格和业绩进行动态管理，当职档的晋升一般只能晋升一级，特殊情况的越级晋升需由
年度考核成绩为“差”或连续两年年度考核为“合格”。
人员的资格和业绩符合晋升条件时，填写《员工晋升申请表》（见附录4） 人力资源管理部门会同当事人所在部门对其业绩进行详细总结审核，确需越
级晋升的提总经理审批。
第五章 员工开发措施
第三十五条 员工进行开发。
第三十六条 第三十七条
员工开发主要通过四种方法实现：培训、绩效管理、工作培训
实践以及开发性人际关系的建立。
1. 包括专门为员工设计的外部培训计划和内部培训计划。 2. 公司针对不同人员采取不同的培训计划。
3. 培训的具体实施按《冬映红股份有限责任公司培训管理制度》的规定实施。
第三十八条
绩效管理
用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。
1. 绩效管理是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，对员工提供绩效反馈，帮助制定改善绩效的行动计划，并持续进行跟踪。
2. 员工的主管人员应该在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后的信息反馈，帮助员工改进绩效，持续提高能力。
3. 绩效管理的具体操作按《冬映红股份有限责任公司绩效考核制度》执行。
第三十九条
工作实践
员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征，为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。
公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升等
1. 扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。
2. 工作轮换：在公司几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之
为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对
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