管理层激励与绩效管理

财务部门依据各业务部门月度经营目标达成情况，按月计算经营目标定额与实际完成数的差值(及比例)，然后从月度净利润中提取一定比例(如10%)计入企业管理层月度绩效工资总额中。人力资源部门根据绩效考核得分，核算各部门绩效工资额，作为管理层绩效管理奖励。

综上所述，以上四种思路，第一、二、三种属于绝对奖励模式，即只要公司经营正常、净利润为正值，管理层奖励基金或绩效工资不会低于零，激励价值和作用虽受绩效管理评分影响，但始终与经营净利润呈正相关，适合在经济形势一般、企业发展瓶颈期启用;第四种属于相对奖励模式，由于经营目标定额这一指标的期初设定值高或低的缘故，绩效工资可能会出现低于额定值的情况。当然，第一、二、三种思路也可以比照采用相对奖励模式，但多适用于经济形势较好、企业经营业绩突飞猛进的时期。

四、以生产部为例推进绩效管理

以生产部现有3个车间(木工、油漆、软包)，1个技术部，1个车队的组织架构，定编数91人，岗位职责基本明晰，已经初步具备实施绩效管理的条件。限于本文主旨和公司管理特点，不对生产部基层员工的绩效管理，如考核原则、流程、周期和内容、量化办法、考核文档管理等方面多加赘述，仅从部门级绩效考核和管理者岗位级绩效考核的角度做以简述。 (一) 部门级绩效考核

根据考核对象的不同，组织层面可以分为公司级和部门级。公司级考核是反映企业实际的年度经营成果;部门级考核反映的是一个部门月度或年度的主要工作业绩。对于生产部这样的业务部门而言，经营成果是可以量化的，因此，依据生产部岗位职责分析，可以拟订以下绩效考核指标。(企业生产情况不同，岗位职责的不同，指标设定必然存在差异。)

绩效考核总分为100分，各考核指标按考核权重进行适当分解，各指标的实际分值为部门月度或年度绩效考核得分。 序号 指标 指标解释 分值 实际得分

1 物料耗用率 实际总耗用量/计划总耗用量 15 分值*指标比率 2 计划达成率 实际产量/计划产量 35 分值*指标比率 3 生产计划准交率 准交总批数/总成批数 10 分值*指标比率 4 检验合格率 检验合格数/报检总数 10 分值*指标比率 5 及时出货率 实际出货批次/应出货批次 10 分值*指标比率 6 安全生产 安全事故发生次数 10 1次扣5分 7 客户投诉 客户投诉次数 10 1次扣2分

(二)岗位级绩效考核(部长、车间主任，不含基层员工)

岗位级绩效反映的是具体岗位的绩效水平，又可以分为管理层和基层员工二个级别，其中，管理层可分为年度、季度、月度考核，基层员工只有月度考核。 序号 指标 指标解释 生产部长 车间主任 分值 得分 分值 得分

1 物料耗用率 实际总耗用量/计划总耗用量 15 分值*指标比率 15 分值*指标比率

2 计划达成率 实际产量/计划产量 35 分值*指标比率 25 分值*指标比率 3 生产计划准交率 准交总批数/总成批数 10 分值*指标比率

4 检验合格率 检验合格数/报检总数 10 分值*指标比率 5 及时出货率 实际出货批次/应出货批次 10 分值*指标比率 6 安全生产 安全事故发生次数 10 1次扣5分 10 1次扣5分 7 客户投诉 客户投诉次数 10 1次扣2分 10 1次扣2分 8 转序合格率 实际转序量/计划转序量 10 分值*指标比率 9 一级品率 一级品产量/实际产量 10 分值*指标比率 10 现场6S管理达标率 实际得分/规定得分 10 分值*指标比率 11 技能培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 10 分值*指标比率 合计 100 100