论去中心化

论“去中心化”

亚马逊有一个著名的“两个披萨原则”，即团队人数不能多到两个披萨还不够他们吃的地步。

亚马逊CEO贝索斯把披萨的数量当做衡量团队大小的标准。如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就显得太大了。人的大脑无法处理太多人的意见，人多的结果往往导致人云亦云，无法凸显个人的独特想法。较少人参加的会议往往能够取得更好的效果。那么，两个披萨能够管够多少人呢？可能也就是六七个人。

一些公司认为，人多好办事，将项目交给大型团队来做可以节省时间和资金。但是，让一些富有创意的人组成一个大的团队来完成某个项目，往往会带来很多问题，而不是解决问题的办法。因为由于团队太大，成员之间无法深入沟通，结果导致扯皮推诿，最终让项目陷入停顿状态或彻底失败。

小团队化，有助于避免项目陷入停顿或失败的局面。领导人需要慧眼识才，找出能够让项目成功的关键人物，然后尽可能地给他们提供资源，从而推动项目向前发展。让一个小团队在一起做项目、开会研讨，更有利于达成共识，促进企业创新。

小团队化淡化了传统金字塔中的“层级管理“，而让原来以上级为中心的独裁管理，转变为以结果为导向以小组为中心的扁平化流程化的管理。小组的规模甚至可能小到只有一个人。这就是”去中心化“，人人都是中心。

很多企业把利润最大化作为管理的唯一主题，是他们夭折的重要根源之一，在互联网时代，在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性已经成为现代企业所面临的比管理效率更重要的问题。

所以，我们需要利用互联网思维“去中心化“，开放协作才是现代企业管理唯一方向。

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公司组织架构模块化，每个模块是不超过6到7人的小组，小组之间没有从属关系、审批关系，而是互相协作的关系。

传统公司的信息是纵向流动居多，下级汇报请示、上级决策批准，而现在信息是横向流动居多，各小组之间直接进行内部合作、内部谈判，然后推进工作的执行。

这种信息流动的方向的变化带来了哪些改变呢？第一个是员工的积极性被激发出来了，员工从“任务执行者“变成了”责任承担者“，由于他们可以感受到工作的成就感，所以愿意接受更多的挑战。第二个改变是资源的配置变得更合理有效了，以前是由远离一线的管理人员根据二手的信息做决策，现在则是直接由一线人员根据各自的利益诉求做决策，因此资源的配置变得更加合理。

以结果的为导向的流程管理就是管理失控化。

失控不是完全撒手不管，而是通过放权给团队，从自上而下的命令式管理，变为自下而上的去中心化管理。

我们举个例子，交通系统就是一个失控的系统，成千上万的汽车在马路上行驶，并没有一个中央控制机构来控制每辆车的行驶路线，但交通系统作为一个整体是有序的，在既定的系统规则下，每辆车都对自己负责，按照“不要碰撞-开往目的地”这个简单的目标来行驶，于是这个系统有序了。

企业也是一样，设定好整体的运营规则（交通法规），设定好目标（目的地），每个小组会在这个体系内自动自发的协同合作，已实现目标。同时还需要有保持正常运转的监察体系（交警）。

那么，传统的金字塔企业管理模式如何做到去中心化？

第一，是运用“两个披萨饼原则”改造现有部门及会议制度，将大部门小组化，将大会议的缩小化。

大部门小组化，需要更细致的分工，把原来由一个部门完成一个项目，转变为

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一个小组完成一部分或一个环节。同时还需要建立一个机制让各小组能够协作，让信息能够流动（这就是流程再造，后面再说）。由于需要更细致的分工，需要更大的放权，这就需要设定规则的时候充分考虑项目运作和企业运营各种因素，同时也要求每个小组长有更高的素质。

大会议缩小化，目的是提高会议的效率，减少会议的议题，减少无关人员参与，尽量务实，避免务虚。

第二，运用互联网技术实现远程管理和异地协作，提高沟通效率。

现在有大量的服务于去中心化管理的互联网软件，比如邮件组、QQ群、微信群、OA、企业社会化协作软件等。利用这些沟通工具，你可以非常简单、快速的为每个任务建立一个虚拟的小组，组内的成员可以在群内进行信息共享，从而打破原有的部门界限，实现跨部门协作。

企业可以利用企业社会化协作软件建立企业内部的微博、朋友圈，从而让信息在企业内部也能够充分的流动起来，让员工之间建立更紧密的连接，一来可以让团队互相知晓各自的工作，二来可以有效的营造学习型组织的氛围。

随着云技术的发展，云端化的管理模式也逐渐将成为主流。公司的数据其实是割裂开的，每个员工都储存着一部分公司的数据，这些数据由于没有存放在同一的平台上，因此也无法被搜索（只能员工自己搜索自己掌握的数据），这种情况造成了数据资源的巨大浪费。比如说A需要一份文档，B的电脑里面是有的，但是A并不知情，B也不知道A需要它，于是A就花了很多时间又自己做了一份出来，这其实是很不必要的浪费。

第三，制度，规定，流程，表单，集成化。实现流程再造。做到人人是主人，人人是主管，人人是第一责任者。

各部门必须调整组织架构（定编、定岗、定员）、部门职责、岗位职责、绩效管

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理、规定、流程、表单、归类、集成。

管理创新与制度创新并举，管理创新与技术创新协调。生产关系需要适应生产力发展的趋势。

互联网时代，传统企业特别关注企业组织怎么更新的问题。管理最根本目的是要解决问题，获得绩效，组织要做的事儿是实现目标。一个企业无论是变革、转型还是发展，核心都在于激发人。

所以在大谈去中心化的时候我们也要给自己泼点冷水。我们回到本源，组织和管理要做什么？管理最根本目的是要解决问题，获得绩效，组织要做的事儿是实现目标。一个企业无论是变革、转型还是发展，核心都在于激发人。而今天所有企业面临的挑战，就是今天的人和以前的人已经完全不同了。

这里有两点要特别关注。一是传统的企业组织怎么更新？互联网企业本身就拥有很好的创新氛围，但在传统企业很难。二是新兴的互联网企业现在还处在创业阶段，其成功大部分取决于商业模式的成功，还没有进入组织管理阶段，而到了组织管理阶段，我相信它们也会遇到同样的管理问题，所以不能简单地去中心化、去管理化、去KPI。

对于传统的领先企业，我们以海尔为例。在大环境变化迅猛的情况下，海尔一直试图改变。对于组织管理的关注甚至超过了它的经营战略。虽然组织管理创新上步步领先，但在经营战略上缺乏创新，企业成长乏力。张瑞敏一直是向内的反思，整个企业陷在自身里面。很少看到海尔与其他企业的交流，也很少看到海尔谈到顾客以及顾客价值，大部分情况下看到海尔谈论互联网，谈到流程创新，但是很少看到海尔谈论产品创新和基于产品的技术创新。也许我对于海尔的了解很局限，但是我还是倾向于认为，顾客、产品和技术应该是需要给予特别的关注的，行业本质的理解是需要特别关注的。这有点闭关锁国的意思，也许是因为以前太成功，但这样

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