经济与管理学院第七届团支书联席会期末复习宝典
的具体管理情景，由学生在分析讨论中，找出主要问题并运用知识提出解决问意见。 其优点：(1)案例分析方法具有鲜明的目的性，培养学生的独立工作能力，诸如信息的获取、分析问题、论述辨析等方面的能力。学员们在一定时期中通过一个个表面上互不相关、支离破碎，实际上则是精心选择、用心安排的案例讨论活动，在反复的分析中，举一反三、由此及彼，不断对比归纳、思考领悟，从而建立起独特的管理思维方式。在这个缓慢的自我参悟过程中，带来管理思维的升华。
(2)案例具有高度的拟真性，所反映的是一些具有典型性的真实情况。案例中的问题若隐若现，信息凌乱不全，数据、素材茫无头绪。这些都是现实中情况复杂，信息不完备的真实反映，迫使学生分析思考，形成整体判断。
其有点：（1）案例分析方法具有鲜明的目的性，培养学生的独立工作能力，诸如信息获取、分析问题、论述辨析等方面的能力。学员们在一定时期中通过一个个表面上互不相关、支离破碎，实际上则是精心选择、用心安排的案例讨论活动，在反复的分析中，举一反三，由此及彼，不断对比归纳、思考领悟，从而建立起独特的管理思维方式。在这个缓慢的自我参悟过程中，带来管理思维的升华。
（2）案例具有高度的拟真性，所反映的是一些具有典型性的真实情况。案例中的问题若隐若现，信息凌乱不全，数据、素材茫无头绪。这些都是现实中情况复杂，信息不完备的真实反映，迫使学生分析思考，形成整体判断。
其缺点：（1）这种方法使文字记载对情景信息的反映是有局限性的，并且背景材料不可能完备。因此分析中的“隐含前提”比较多，容易出现各人说法不一、没有统一明确答案的情况；
(2)案例结论的一般性与细节的具体性难以兼得，越是具体的信息，其应用的条件要求越多。
(3)案例不可避免的带有观察者的认知偏见和主观解释，案例质量和撰写者的洞见有很 强的相关性，所以高质量的案例往往如沙漠求水，得权不易。
二、论述题
1．论述组织行为学面对的挑战。
答：信息技术的发展，使得组织行为学面对巨大的挑战，具体有以下几方面： (1)网络化
竞争的加剧要求企业最大限度地利用内、外资源，对顾客要求作出尽可能快的反应，并与环境中的变化因素建立长期稳定的网络关系以减少经营风险。这在组织内部，表现为跨职能的团队成为基本的活动单位，从而使水平和垂直的信息共享广泛实现。在外部，企业与环境高度依存，共享信息。如企业和供应商之间建立紧密的长期合作关系，加强供应链管 理；企业与顾客的直接联系从市场和服务部门扩展到生产和研发部门；企业与其他公司也结 成战略联盟关系，既竞争又合作。
(2)扁平化
信息技术发展和员工素质的提高使管理跨度的扩大成为可能，管理层次减少，使原来高耸型的组织扁平化。既减少了管理人员数目，削减了管理成本，又使得信息传递速度加快， 能够对环境和技术变化做出快速灵活的反应。中间层次减少一方面使基层得到更多的授权，
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决策重心下移以增强企业的适应性，另一方面高层也便于集权，决策重心上升以保证政策 统一。
(3)灵活性
企业内部和外部的网络化必然增加管理的复杂性，同时环境变化越来越快而且难以预 测。要应对这些新形势，就必然鼓励创新，发扬个性，注重结果，不拘成规。组织结构必须 符合弹性原则，组织的部门、职位、人员经常变动，如根据目标任务的需要量，设立工作小 组；定期审查组织部门职位存在的必要性，随时改组：主管定期考核、更换、能上能下等。 以适应环境变化，提高组织竞争力和工作效率。
(4)多元化
随着企业经营活动的全球化，企业的雇员、利益相关者的组成及其与企业的联系方式越来越多样化，文化观念越来越多元化。企业必须考虑他们的不同需求，用人体制、信息渠 道、激励制度和职业道路也灵活多样。
(5)全球化
目前国际问的交通和通信成本大大降低，全球市场开始形成。充分利用不同国家和地区在社会资源和生产要素方面的相对比较优势成为增强企业竞争力的重要途径，企业的员工、资金、设备、原材料和中间产品都有可能来源于不同的国家，都可能向其他国家提供自己的产品和服务，都要学习国外企业的先进管理经验。跨国经营成为企业活动的必然趋势，每个企业都面临着外国企业的竞争，都必须考虑来自国外的供应商、顾客和竞争者。企业活动的网络遍布全球市场。
与这些变化相适应，信息时代的组织始终处于动态的持续性的变化之中。因此，组织研究重点便由结构的行为研究转变为注重变化的过程研究，这是近年来组织研究中的一个新 方向。
2．管理者如何帮助员工改善工作与生活之间的平衡?
答：(1)了解员工的需要，以及这些需要目前获得何种程度的满足
首先，管理者设法了解员工现在经历怎样的工作与家庭生活冲突，以及因为家庭义务负担造成的结果(例如加班时数、缺席天数等等)。
(2)留意组织文化
企业的组织文化与气氛必须有益于弹性的、创新的工作实务及授权，信任是关键要素，不只管理者必须确保公司所提供的弹性工作权益不被员工滥用，也不能使那些采用弹性工作权益的员工感觉不忠诚、遭到怨恨，或变成绩效不佳者。组织不能只是强调出缺勤的重要性，应该改而强调绩效与最终成果。 （3)改善人员与组织效率
为促进工作与生活之间的平衡，很重要的一点是，使工作的执行尽可能顺利、有效率。时间管理、委任、排定优先要务、处理信息以避免信息过量等等技巧，都有助于降低工作压力及减少工作时数。
(4)制定工作与生活平衡政策
如何促进工作与生活之间的平衡，并没有一定的方法，组织应该订定一套弹性政策，尽可能涵盖最多层面及不同状况。考虑以下弹性措施：
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①弹性工时——让员工能弹性安排工作时间，以配合员工家庭生活的重要层面。 ②自行排班——各团队自行研议他们的轮班工作时间，以配合彼此的需要。 ③两人搭档制——两人一组以彼此替代照应，当其中一人需要请假时，另一人可以接替其工作与责任。
④弹性工作地点——在不同办公室或是家里上班，可采取永久或特殊情况制度，这种政策或许能帮助员工应付家庭责任，并减少通勤时间。
⑤提供特别假——例如每年允许一定天数的支薪或不支薪假，让员工有时间处理个人危机、家人或家庭的紧急问题，而不必为此用掉他们的年休假。
⑥职业暂停——暂停期间长短不一，让员工可以利用这段期间读书、旅行、抚养小孩或其他有助于改善家庭与工作生活的活动。
⑦咨询、建议、与信息提供——不只是和工作相关问题的保密咨询，还包括家庭向题，例如提供托儿服务者、医疗服务或财务建议等等。
⑧托儿(或年长亲属)的照顾——若无法在工作地点设置托儿所或护理照料，也许可以选择补贴寄托于当地托儿所或护理之家。
(5)通知及训练经理人
工作与生活之间的平衡不只有赖于适当政策与措施的选择，还取决于它们的实行。管理者应该对各部门经理人施以训练，使他们了解公司提供的各种福利，使他们学习如何提供员工咨询，以协助他们选择适当的福利组合，公司可以在经理人的年度训练计划，与绩效评量中纳入工作与生活平衡的议题。切记，不能靠强制手段达成工作与生活之间的平衡，雇主只能协助员工决定最适合他们的选择。必须强调的一点是，员工若选择弹性福利，绝对不能因此而影响到他们未来的升迁、奖赏或其他工作机会。
(6)向员工沟通政策与其益处
把公可提供的各种弹性选择告知员工，可以考虑把此信息制度作成容易了解的员工手册，印刷册子或电子文件方式即可，并确认所有员工都拿到此手册。
(7)评量工作与生活平衡政策的实施成效
良好的工作与生活平衡政策必须靠不断更新，使其符合现实需要。评估员工满意度、表现，以及员工留任率，便可以评估这些政策的成效。工作与生活平衡的政策与措施应该对公司绩效、员工、顾客满意度、员工留任率及组织内部气氛有正面影响，持续评估、回馈与调整，方能确保这些政策及其执行得宜。公布及宣传成功案例，使用公司内部通讯刊物及当地媒体，鼓励员工开始采用这些福利措施，并创造口碑。
3．论述如何认识管理工作中人的因素?
答：在构成组织的各种资源要素中，人的因素是最活跃的因素。组织的目标正是在管理者、员工和利益相关者之间的双向互动过程中得以实现。人的行为和表现在很大程度上能直接或间接地决定组织目标的实现及其实现程度。因此，如何提高组织成员的素质，实现组织成员间的良好的信息沟通，有效地调动组织成员的积极性，发挥员工的潜能，就成为管理工作中的一大关键问题。在管理理论和实践活动中，就能更充分的认识到人的因素。
(1)管理职能中人的因素
在管理职能的讨论中，人的因素占有重要的地位。，计划、组织、控制都必须以对组织
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人力资源的掌握为前提，理解员工行为的规律性。而激励、领导则更是在满足员工需求的基础上指导和影响组织成员为实现组织目标而做出努力和贡献的过程。
(2)管理技能中人的因素
通常而言，作为一名管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。例如，工程师、会计师、广告设计师、推销员等；就都掌握有相应领域的技术技能， 所以被称作专业技术人员。对于管理者来说，了解并初步掌握与其管理的专业领域相关的基 本技能，可以与专业技术人员进行有效的沟通，从而对他所管辖的业务范围内的各项工作进 行具体的指导。例如，医院院长应该对医疗过程有一定了解，学校的校长也不应该对教学工 作一无所知。而概念技能是指综观全局、洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。具体包 括理解事物的相互关联性，从而找出关键影响因素的能力、确定和协调各方面关系的能力以 及权衡不同方案优劣和内在风险的能力、认清为什么要做某事的能力，等等。概念技能对高 层管理者尤其重要。人际技能是指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人 共事的能力。对于高、中、低层管理者有效地开展管理工作都是非常重要的，因为各层次的 管理者都必须在与上下左右进行有效沟通的基础上，相互合作，共同完成组织的目标。 (3)管理角色中人的因素
20世纪60年代末以前，一种流行的观点认为，管理者是深思熟虑的思考者，在做出决 策之前，他们总是仔细地、系统地处理信息。亨利·明茨伯格通过对5位总经理的工作过程 进行仔细的观察研究，发现经理们时常陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中，他们几乎没有时间静下心来思考，因为他们的工作经常被打断。有半数的管理者活动持续时间 少于9分钟。明茨伯格的这一观察对长期以来的主流看法提出了挑战。在大量观察的基础上，他提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要：管理者通常扮演着10种不同的、但却高度相关的角色。管理者角色指的是特定的管理行为范畴，而这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。
人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪和象征性的义务。这包括三种角色：挂名首脑、领导者、联络员。当院长在毕业典礼上颁发毕业文凭，或工厂领班带一群高中学生参观工厂时，他们都在扮演挂名首脑的角色。所有的管理者都具有领导者的角色，包括雇佣、培训、激励、惩戒雇员。扮演的第三种角色是在人群中间充当联络员，接触信息来源——组织内部或外部的个人或团体。销售经理从人事经理那里获得信息属于内部联络关系；通过市场营销协会与其他公司的销售执行经理接触，就是外部联络关系。
信息传递角色指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。这包括三种角色：监听者、传播者和发言人。典型的情况是，通过阅读杂志和与他人谈话来了解公众趣味的变化，竞争对手可能正打算干什么，等等，明茨伯格称此为监听者角色；管理者还起着向组织成员传递信息的通道的作用，即扮演着传播者的角色；当他们代表组织向外界表态时，管理者是在扮演发言人的角色。
决策制定角色有4种：企业家、资源分配者、谈判者、混乱驾驭者。作为企业家，发起和监督那些将改进组织的行动；作为资源分配者，管理者负有分配人力、物资和金融资源的责任；当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时，是在扮演谈判者
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