海航和西南航比较

重点机场：达拉斯Love Field机场、休斯敦霍比机场、纳什维尔国际机场、拉斯维加斯麦卡伦国际机场、芝加哥中途机场、凤凰城天港国际机场、巴尔的摩华盛顿国际机场、奥克兰国际机场、洛杉矶国际机场、奥兰多国际机场、圣迭戈国际机场、盐湖城国际机场、萨克拉门托国际机场、圣荷西国际机场、坦帕国际机场

从上面可以看出，西南航的机场主要分布在一些靠近西海岸和东海岸比较大的一些国际化城市，如华盛顿，洛杉矶，芝加哥。在这些城市，客流量和货运量都相当大，应该说是航空运输发展很好的地方，西南航可以在这些地方大力发展其低成本策略。 航线

美国西南航空只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。时间短，班次密集。公司实施的是点对点航线网络，全力以赴关注始发到达客源，而不是中转联程客源。公司大约80%的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。一般情况下，如果旅客错过了西南航空公司的一班飞机，完全可以在一个小时后乘坐该公司的下一班飞机。高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行于美国各大城市的旅客，更重要的是，在此基础上的单位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市场定位。通过和航空公司之间的代码共享，提供更好的联程服务。

四、企业经营的主要特点

4.1海南航空

与中国传统的国有航空公司相比，已拥有国内第四大航空公司的海航集团因其在过去十年来通过兼并收购战略迅速成长为跨行业经营的大型企业集团而闻名。从1993年以1000万元组建海南航空开始，到2012年海航集团的总资产超过3000亿，年收入1260亿元，总雇员约12万，海航集团一直在进行着不断的探索扩张和产业延伸。成立于2000年的海航集团无论在投资多元化、经营管理机制，还是在资本运作等方面，都进行了大胆的尝试。如今集团旗下不仅拥有海南航空，六星级酒店唐拉雅秀，还向现代物流和金融服务积极延伸，打造全景式的战略价值链。集团目前确定的五大核心业务包括航空、物流、旅游，实业和金融服务。收购兼并是海航集团迅速扩张的重要方式。近年来，海航集团的触角伸

出了国门，在国际收购兼并市场上也颇为活跃。而如今，面临国内外经济形势的整体低迷，公司又开始启动了内部整合和优化提升，同时也没有放弃任何“走出去”的机会。

航空运输业是资本高度密集的行业，如何通过资本运营，以最低的成本筹措企业发展所需要的资金并有效地投入到生产经营过程中，是航空运输业企业经营能力的一个重要体现，而且在一定程度上影响企业能否在同业中以最低成本运营形成企业的竞争优势。在我国航空运输企业中，海航是成功地通过资本运营加快企业发展的一个典范。海航的资本运营从主要内容上看，可以分为股份制改造、定向募集资金;进入国内外资本市场发行股票和债券;运用兼并重组、控股经营三个方面。这三方面的资本运营以不同的形式推动着企业的发展。

海航的资本运营从主要内容上看，可以分为股份制改造、定向募集资金;进入国内外资本市场发行股票和债券;运用兼并重组、控股经营三个方面。 （1）实施股份制改造---为资本运营和企业发展奠定制度基础。

航空运输业是资金高度密集的产业，1000万元人民币对于新组建的海南省航空公司来说可谓是杯水车薪。

为了解决海航发展的资金问题，1991年海航酝酿股份制改造方案。1992年9月，海航正式改组为规范化的股份有限公司，这是中国民航第一家经过规范化改造的股份制企业。有了资本，海航根据1993～1995年海南省航空公司运输发展三年计划，选择了高起点切入的发展方式，采取融资租赁和经营租赁的方式，先后引进4架波音737飞机，直接参与干线经营。

海航的股份制改造，不仅扩充了公司的资本金，而且明确了企业产权关系，实现了企业经营机制的转换，为以后的发展奠定了良好的融资基础和制度基础，这是海航成立之后迈出的正确一步。

（2）进入国内外资本市场---为企业发展开辟多种融资渠道。

1993年以后，海航进入了生产经营与资本经营互动式发展阶段。随着法人股的上市，公司立即着手扩大公司的运力。在公司的生产经营取得一定成绩后，海航提出了新的发展目标:\上等级、上规模、上水平，产业结构和管理迈向国际化，公司自我建设、自我发展再上新台阶\。为了实施公司新的发展目标，筹措企业发展所需要的资金，海航开始参与金融业务。海航与中国银行、中国建设银

行、中国交通银行、中国工商银行等银行分别签订银企合作协议，从银行获得多种形式的贷款。1998年7月海航与中国银行纽约分行、美国大通银行签订1.44亿美元外债发行协议，第一次直接在美国资本市场上发行美元外债，初步实现了与国际资本市场的对接。1994年，国家加大开放力度，同意外商有条件地投资民航运输业，海航提出了\募集外资股，利用国际资本，发展海南航空运输业\的思路。随后，海航重新注册，成为境内唯一的中外合资航空公司。成功地募集到外资股后，公司总股本扩大为4亿多股。

为了解决公司发展的长期直接融资渠道，海航发行A股和B股，转为公众公司。1997年6月海航在上海证券交易所正式发行外资股B股后，成为首家境内上市外资股的民航运输企业。

海航股票的公开上市，为海航可持续发展提供了有力的资金支持。海航的经济范围扩大到国内航空客货运输业务。借西部大开发之机，海航组成了国内最大的支线机队，积极发展支线运输。与此同时，民航总局批准海航使用公务飞机从事周边国家和地区的公务包机飞机业务。

（3）运用兼并重组——实现企业发展的战略目标。

为了增强海航的市场竞争能力和提高企业价值，海航的发展思路进一步明确为\一主两翼\，即在做大做强航空运输的基础上，发展相关产业链，挖掘企业增值和创利的潜力，实现\三、七、九\发展目标。海航一方面调整了企业组织，成立海航集团有限公司，集团下组成航空运输、机场和酒店旅游等5大产业板块，另一方面，继续以资本运营为手段，加快实现企业的发展目标。海航先后重组改制了3家国有航空运输企业，航空运输板块增加了干线与支线航线资源。2001年5月，获得\三亚-汉城\国际航线的经营权，这标志着海航正式成为经营国际航线的航空公司。到2002年为止，海航拥有飞机80架，国内外航线485条，形成客运、货运、快运、公务机运输等种类齐全的航空运输结构。

经过十年的高速发展，海航已成为以航空运输业为主的大型综合性企业集团。海航还利用重组美兰机场和海航通达的几大经济中心城市的星级酒店，将海航集团的产业链延伸到机场运营管理业和酒店旅游业。 4、2美西南航空

西南航空公司是以低成本战略赢得了在美国航空业日渐衰退的大环境下的

大胜利。可以说，西南航空公司为自己锁定的战略明智地躲避了与美国各大航空公司的正面交锋，而另辟蹊径去占领别人不屑去争取但是却是潜力巨大的低价市场。西南航空采用明确的市场定位，即公司只开设短途的点对点的航线。时间短，班次密集。一般情况下，如果你错过了西南航空的某一趟班机，你完全可以在一个小时后乘坐西南航空的下一趟班机。这样高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行与美国各大城市的上班族，更重要的是，在此基础上的单位成本的降低才是西南航空所要追求的。同样为了节约时间，西南航空的机票不用对号入座，乘客们像在公共汽车上那样就近坐下。 （1）提高设备利用率

西南航空努力提高设备利用率，该公司每架飞机平均每天在空中飞行的时间是美国航空业中在空中时间最长的。美国西南航空主要运营二线机场，实施的是点对点航线网络，减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。飞机的过站时间减少，相当于提高了飞机利用率。而且采用单一机型，这为驾驶员随时接机飞行提供了方便。西南航空许多驾驶员和空中服务员工经常不停的倒飞机工作，飞行时间是美国联合航空和美国航空公司飞行员工作时间的两倍。西南航空的飞机不用对号入座，不用上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之区别。这样登机很快。既省时间，也省了飞机滞留机场的费用。下飞机等行李的时间也比其他公司短。 （2）降低成本

西南航空千方百计降低成本。飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。

西南航空的领导团体提出有明确的目标——“赚钱、给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为自己的口号，摆脱大公司容易产生官僚主义，管理效率提高，而且能根据市场变动及时进行调整。强调“员工第一”的价值观，建立激励员工的企业文化。西南航空的企业文化是把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的气氛。

（3）组织文化的建设

美国的西南航空公司是一家成熟的低成本航空公司。1971年美西南航作为一个地方性的小航空公司开始运营，到1990年公司年收入达到10亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。美西南航在国际航空业中是一个领先的低成本航空公司，在管理上有很多值得我国各航空公司学习的理念和做法。

所谓组织文化，是指在组织中为成员所共同拥有的一系列价值观、假定、信念、行为规范的总和。对管理可以有多种不同的定义，然而各种定义方式都强调管理是一种和人的因素密切相关的过程。在实施管理的过程中，组织成员对组织目标是否接受和认同，能否投入到对组织目标的追求过程中去，以及其他一系列相关的人的因素都将直接影响到企业的管理绩效。组织中的每一个成员都是一个个体，而单个的个体的简单组合并不能带来规模效应，还需要将其有机的整合起来去共同追求组织目标。一些组织强调借助于规章制度、组织结构等设计来将人力资源进行整合，但规章制度和组织结构设计可以称之为人力资源管理中的刚性设计，是一种借助外力来寻求提高人力资源使用效率的途径。与之同样重要的是人力资源管理中的柔性设计，一种建立在自觉、自愿（而非命令链）基础上的组织成员的投入与奉献。“两条腿走路”，借助刚性的规章制度和柔性的自发投入、奉献的共同作用，才有利于充分调动人的积极性，最大程度地提高管理绩效。美西南航在通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分地利用了组织文化对成员的影响来提高其管理绩效，有效地保持了其在低成本航空公司中的领先地位。