进行领导和管理。
（2）领导跨度：是指一个领导者直接有效地指挥下级的范围和幅度。 3、领导权限和责任的划分
中心内容是建立严格的从上而下的领导行政法规和岗位责任制，对不同的领导机构、部门之间以及领导者之间的职责权作出明确的规定。 4、领导体制的构成要素
构成要素：决策中心、咨询系统、执行系统、监督系统与信息反馈系统 决策系统：是领导提示的灵魂
咨询系统：是决策中心的思想库、参谋部和有利助手 执行系统：是决策方案的落实部门
监督系统：是领导体制的调节器和平衡器 信息反馈系统：是决策中心的辅助部门和助手
二、领导体制的类型
1、一体制与分离制
按同一层级的各单位接受上级机关的之魂、控制程度的不同，可以将领导体制划分为一体制与分离制。
一体制，是指同一层级的各机关或同一机关的各组成单位，权力结构上统一由一个领导机关或领导者来领导和控制。完整制、集约制、议员统属制，即一元化领导。
分离制，是指同一层级的各类机关或同一机关的各组成单位，根据其不同职能，权力结构上分属两个或两个以上的领导机关或领导者来领导、指挥和控制。独立制、多元化领导。 2、集权制与分权制
按照职权的集中和分散程度，可以将领导体制划分为集权制与分权制
集权制：是指一切重大问题的决策权集中在上级领导机关或上级领导者，下级机关或下级领导者没有或很少有自主权，它只能按照上级机关的决定和指示办事。
分权制：是指下级机关或下级领导者在自己管辖的范围内，有独立自主地决定问题的权力，上级对下级在法定范围内决定处理事情不得进行干涉。
集权制与分权制分为两种情况：一、平行机关之间的集权与分权的关系；二、上下级关系之间的集权与分权关系。
对于集权与分权关系的处理原则：
a. 可能损失原则：如果下级制定某项决策容易失误，决策实施后可能产生严重损失或不良后果时，这种决策一般有上级来制定。
b. 责任范围原则：如果某一项重大决策必须由上级承担法律责任的，就由上级来决策。 c. 决策范围原则：凡是需要作出一致规定的行为，应由上级来决定。
d. 监督考核原则：凡属考核内容的工作，如监督某一层次领导的工作，应当由上级来决定。
f. 业务性原则：各地各部门业务性质相同的工作，一般由上级来决定。
e. 地域规模原则：凡是大规模的发展计划和战略规划工作，应由上级来决定。 与上述情况，相反的则由下级来决定。 3、首长负责制和合议制
按照最高决策者的人数，可以将领导体制划分为首长负责制和合议制。 4、层级制和职能制
按照一个系统或单位的指挥、监督和控制方式来划分，可将领导体制划分为层级制和职能制。
层级制：是指一个系统或单位，在纵向上划分若干层次，每一层次对上一层次负责，从指挥中心到基层形成一个像连续台阶那样的指挥系统，即形成直接指挥、监督和控制的渠道。形成上大下小的倒金字塔形状。
一、领导方式的类型
1、任务取向的领导方式和人员取向的领导方式
任务取向的领导方式。主要关心组织效率咋，重视组织设计，明确职责关系，确定工作目标和任务。
工作行为主要包括：建立组织，明确职责，规定信息交流渠道，完成任务的时间、地点及方式等。
人员取向的领导方式表现为尊重下属意见，重视下属情感和需要，情调相互信任的气氛。 关系行为包括：建立情谊、互相信赖，意见交流，授权、让部署发挥指挥和潜力并予以情感上的支持
2、命令式、说服式和示范式的领导方式
命令以强制性为后盾，是一种具有明显约束力的指挥方式，是建立在下属对领导者职位权力畏惧和恐惧的基础上的。
说服式是一种建立在领导者影响力之上的领导方式，更符合领导学原理，其中领导者的威信、人格、能力是关键。
示范式是建立在下属对领导者的主动归依和主动模仿基础上的。 3、自决型、放任型和民主型的领导方式
自决型（独断型）领导方式。采用这一领导方式的领导者注重正式组织的结构、组织的规章制度，以及组织内正式的沟通程序。
放任型的领导方式。这是一种回避权力和责任的领导方式。主要通过让下属来建立自己的目标并解决问题。
民主型（参与型）的领导方式。这是居于一下两者之间的一种领导行为模式。采用这一领导方式的领导者既注重正式组织结构和规章制度的作用，又不完全大权独揽。
二、领导者如何选择有效的领导方式
1、领导特征
领导者可以依据自身与上级关键领导者的联盟程度、工作专业化程度与领导者个人素质的关系、领导者与下属关系的亲密程度等属性来确定领导方式的选择 2、组织特征
领导者可以依据组织的类别、组织的性质、组织等级化程度的高低、组织职位权力的强弱、组织规模的大小属性，来确定自己的领导方式。 3、下属特征
领导者可以根据下属数量的多少、下属成熟度的高低、下属的偏好、下属的特点等属性，来确定自己领导方式的选择。 4、任务特征
领导者可以依据实现任务过程的难易程度、工作结构化和非结构化的程度高低、与个人利益相关性和与组织利益相关性的对比、任务对完成时间的要求等属性来确定领导方式的选择。
一、领导者必备的要素
1、七C
可信：一个人对他的幻想表现出明显的激情和承诺 沟通 品质：一贯地表现出正直、诚实、尊重和信任 关心人：表现出对其他人的人身和职业安全的关心
勇气：维护自己的信仰，接受他人的挑战，承认错误和必要时改变自己的行为的意愿 沉着：一贯地表现出合适的情绪反映，尤其是在困难或危机时刻
能力：熟练掌握一些硬件接技能，如技术上、职务上和令人满意的专业技能；还应该熟练掌
握一些软件技能，如处理人际关系、互相沟通、团队合作和组织的技能。 2、八种要素
前瞻性 参与意识 求知欲 多样性 创造性 笃实精神 集体意识
二、领导者的能力要素结构
1、技术技能（业务技能，它对于组织中实际创造产品和提供劳务的基层或一线管理人员，
方法，程序和技术等）
2、人文技能（交际技能，它和激励、处理冲突、协作精神等能力有关） 3、概念形成技能（分析能力、逻辑思考能力、创造能力以及预见能力）
三、领导者的类型
1、仁人型领导者与能人型领导者区别
第一，在领导权威的基础方面 仁人型：以德服人；能人型：以能取成 第二，在领导原则方面 仁人型：不动如山岳；能人型：难知有阴阳
第三，在领导作风仁人型：禁胜于身，则令行于民；能人型：大理不辞小让，大行不顾细谨 第四，在决策方面：仁人型：临时而惧，好谋而成；能人型：暴虎冯河，死而无憾 第五，在于下属关系方面：仁人型：为政以大德，不以小惠；能人型：侠义精神 2、正式领导者与非正式领导者 区别：第一，产生方式不同。 第二，职能不同。
第三，对组织的影响程度不同。 第四，权威基础不同
联系：第一，一个成功的领导者应该集正式领导与非正式领导于一身
第二，注意协调同非正式领导者的关系，使他们作用有助于组织目标的完成。、 第三，改善正式领导，消除潜伏在等级体制中的对抗性因素，预防对抗性的非正式领导者的出现。
第四，在必要情况下，对那些妨碍正式组织目标达成的非正式领导者予以取代，从而使整个非正式组织的瓦解，或改变非正式组织的影响，使其向着有利于组织目标的方向转化。
四、权利的类型与领导权威的构成要素
1、权利类型
职位权力：合法权，奖赏权，强制权 非职务权力：专长权，参照性权力 2、职位/角色权力
第一，合法权。合法权，指一个人占据了组织等级中正式职位而拥有的权力，它代表一个人通过组织中这是层级结构中的职位所获得的权力
第二，强制权。请职权是通过威胁或惩罚迫使人们服从的权力 第三，奖赏权。奖赏权就是领导者决定提供还是取消奖赏的权力 3、个人权力
第一，专长权。专长权来源于专长、技能和知识。
第二，参照性权利。它的基础是对于拥有理想的自愿或个人特质的人的认同 （个人魅力权，背景权，感情权）
一、决策模式
1、传统的理性决策模式
（1）决策者面临的是一个既定的问题。这一个问题同其他问题相区别，或至少同其他问题比较而言，是重要的。（2）引导决策者作出决定的各种目的、价值或各种目标是明确的，而且，可以按它们的重要性依次排序。（3）决策者将所有可能的解决问题的方案全部一一列举出来，以供选择。（4）决策者运用一系列的科学方法对每一决策方案进行评估，并预测出执行该方案后可能产生的后果。（5）决策者将每一个备选方案进行一一对比，并按优劣排除先后顺序。（6）决策者正确地选择能最大限度地实现预定目的、价值或目标的那个方案。 条件：（1）能够得到所需要的全部详细的决策信息
（2）能够了解所有人的社会价值取向 （3）能够寻找到所有的决策方案
（4）能够准确地预测各种备选方案可能产生的后果 （5）能够正确地选择最有效的决策方案 2、西蒙的有限理性决策模式 （1）对传统理性决策模式的批判
（2）决策的满意原则：实际生活中是“有限理性人”，满意决策替代最佳决策。 （3）决策的程序：情报活动、设计活动、决策活动、审查活动。 3、林德布洛姆的渐进决策模式
（1）林德布洛姆对传统理性决策模式的批判。
（2）特点：渐进主义、积小变为大变、稳中求变。
（3）原因：渐进决策是与渐进政治相适应的、渐进决策是技术上的困难造成的、渐进决策是由现行政策的巨额成本所决定的。 4、埃特奥尼的综合扫描决策模式
（1）埃特奥尼对传统理性决策模式和渐进决策模式的批判。
（2）基本内容：首选运用渐进决策模式来分析一般性的决策要素，然后在此基础上运用传统的理性决策模式，这样既可以避免忽略基本的决策目标，同时也可以保证对最重要的问题作深入的科学分析。
二、决策的方法
1、专家会议决策法 集团头脑风暴法，依靠一定数量的专家的创造性思维来对决策对象未来的发展趋势及其状况作出集体判断。 2、德尔菲法
采用函询调查，请有关领域的专家对决策对象分别提出意见，然后将他们所提的意见予以综合、整理和归纳，匿名反馈给各位专家，再次征询意见，随后再加以综合和反馈。如此多次循环，最终得到一个比较一致的并且可靠性较大的意见。
相关推荐：
loading