分析绩效管理中结果导向性考评方法 （论文一） 绩效考评作为人力资源管理的一个职能，为企业人力资源管理的各个环节提供客观的依据，是人力资源管理
中不可缺少的一个环节。绩效
考评是指有一套结构化的管理制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特征、行为和结果，考察员工的绩效并掌握员工的发展潜力，最终 获得员工和组织的共同发展。绩效考评的方法包括行为导向型的评定方法、结果导向型的评定方法和综合导向型的评定方法。
结果导向型的评价方法就是根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法。 以员工的工作成果为基础的评定方法是衡量员工的最终工作 成果，它体现员工的最终劳动结果。结果导向性的评定方法主要包括：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法等。考核的时候， 根据不同的部门与岗位，明确绩效周期内为实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平，要求实现的重点内容，归类所需要表现出来 的效标特性，对应选择结果导向型绩效考评方法。
一 . 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法的基本步骤是：战略目标设定、组织规划目标、 实施控制。它
是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致； 该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标 与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。 这种方法的优点是能够通过目标调动起员工积极性， 千方百计地改进工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向；同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工 作方法。它的缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺少一定 的评价。
二 . 绩效管理法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、 合理、明确，要
有时问、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加具体详细。关键绩 效指标法，是绩效管理法中比较重要的一种。 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩 效与关键指标做出比较的评估方法。 标必须符合 SMART原则：具体的、可衡量、可达到的、现实的与工作相关的、有一定时限的。
三. 直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对于 非管理人员，可
以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量的衡量指标有：工时利用率、月度营业额、销售量等；工作质量的 衡量指标有：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等。对管理人员的考评，可以通过对其所管理的下 属，如员工的缺勤率、流动率的统计得以实现。直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方法时，需要加强企业基 础管理，建立健全各种原始记录。
四. 成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。先由被考评者把自己与工作职责相关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管
验证这些成绩是否真实准确，最后由外部专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。 与评估，因此，人力、物力耗费很高，时间也很长。
结果导向的评价方法存在弊端，它可能会强化员工只重结果而不择手段的倾向，加剧员工个人之间的不良竞争，妨碍彼此之间的协作和相 互作用，不利于整个组织的工作绩效。但当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多种完成任务的方法时，结果导向的评价方法 就非常适用。总之，绩效考评作为人力资源管理的一个职能，为企业人力资源管理的各个环节提供客观的依据，是人力资源管理中不可缺少的 一个环节。 作为根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法， 结果导向的评价方法以员工的工作成果为基础的评定方法是衡量员工的最终 工作成果，它体现员工的最终劳动结果。结果导向性的评定方法各有千秋。在日常绩效评价中，要根据不同的部门与岗位，明确绩效周期内为 实现组织目标， 对个人或集体的绩效应当达到的水平要求实现的重点内容归类所需要表现出来的效标特性，
对应选择结果导向型绩效考评方法。
因本方法需要从外部请来专家参
关键指
分析人力资源的供求平衡问题（论文二） 人力资源供求管理是人员规划的核心，在执行过程中同样也应遵循适用其确保人力资源需求、与内外环境相适应、与战略目标相适应、保 持适度流动性等一般原则。 在人力资源供给预测和需求预测的基础上， 采取多种措施和手段， 综合发挥人力资源管理中人员规
划、 招聘与配置、 培训与开发、激励与薪酬管理，员工关系管理等模块的作用。人力资源规划的作用就是对人力资源供求进行综合平衡 ,就是要实现需求和供给
在结构和数量上的一致。主要有三种情况：供大于求，供小于求，供求平衡。企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划 的目的。人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。
一 . 企业人力资源供求平衡这种情况最理想，却极为少见。原因在于人员的年龄结构、知识结构、技术结构、管理能力等均处于动态变化过 程中，例如企业
当年度的离退休人员，高职位者从低职位者培训晋升等。虽然如此，它仍然是人们尽力追求的目标，人力资源供求管理 根本就是在人员供给预测和人员需求预测的基础上，进行供与求在数量和质量上的全面综合平衡。为了达到这种理想状态，就必须在人 力资源管理工作中解决好一系列问题，这些问题由人力资源供求关系中的另外两种情况所表现出来，即人力资源供大于求的问题和供小 于求的问题。
二 . 人力资源供大于求是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。人力资源供大于求常常导致企业组织内 部人浮于事，内
耗严重，生产和工作效率低下等情况出现。解决人力资源供大于求的常用方法有： 1、永久性辞退某些劳动态度差，技术 水平低，劳动纪律观念差的员工。 2、进行组织结构调查和分析，尽最大可能优化组织结构，合并关闭臃肿机构。 3、另外一项有效而明 智的措施是提前退休计划 .制定一些优惠政策，鼓励接近退休年龄的员工自愿提前退休或内退。可以减少老员工较高的人工成本，为年轻 员工的发展提供机遇。但是由于老员工的经验和稳定性，企业也不应该忽视该项计划可能带来的潜在损失。 4、提高员工素质，制定轮训 计划，为扩大再生产准备人力资本。 5、可以通过对企业内的过剩人员按年龄、知识结构等进行有针对性的培训，使企业员工熟练掌握企 业所需要的技能，增强他们的择业能力，也可以为企业储备人力资源。同时对于提高职工的忠诚度也有积极的意义。
6、对有生产经营管
理能力的员工，企业应给予优惠政策，鼓励他们开办第三产业，为企业分流人员。 7、减少工作时间随之降低工资水平，是解决企业临时 性人力过剩的有效方式。 8、企业按工作任务完成量来计发工资。 一个人的任务由几个人去完成， 将减少员工的工作时间和降低工资水平。
三 . 人力资源供不应求也是企业中常见的问题，企业只要有发展，这种问题就会存在，其最直接导致的结果是企业设备闲置，固定资产利用 率降低，这当然
也是一种浪费。再严重些甚至会影响企业正常生产和经营，直至整个企业停止运作，后果可想而知。要解决好人力资源 供不应求的问题，必须首先做好人力资源供给和需求两个方面的预测工作。根据供给和需求的预测结果，当企业发生人力资源短缺时采 用以下方法进行解决。 1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。首先考虑内部人选，即把符合条件的内部富余人员调 往空缺职位。这样既消化了空余的岗位，又极大降低了培训的成本运用科学的激励手段。
升计划，尽量先从企业内部设法满足需求，无法满足时，再拟定外部招聘计划。
2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋
3、 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作
时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时并适当增加报酬的短期应急计划。这种方法一般只适用于短期人员短缺情况， 并且不宜过多地使用。 4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
6、制定聘用全日制临时用工计划。
5、制定聘用非全日制
综上所述，人力资源供求管理并非只是孤立、静止的人员管理，而是人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、激励与薪酬管理，甚至还 有员工关系管理等所有模块管理通力合作，不断发展的结果。在制定平衡人力资源供求的政策措施时，以上三种情况不可能是单一存在的普遍 情况，往往是某些部门供过于求，某些部门供不应求，或在层次上高端人才供不应求，低端层次人员供大于求。因此，应具体问题具体分析， 制定出相应的人力资源规划，是企业各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。
当前绩效管理存在的主要问题是什么？分析原因并提出改进措施 对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具， 成为企业充分利用资源、 培育核心竞争 力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是，在企业人力资源绩效管理的具体实践中，却 存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。据调查，有 30%?50%的员工认为，企业所
谓的正规的绩效考核是
无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。具体而言，企业在进行人力资源绩效管理的过程 中，极易出现以下典型的问题。
一、 绩效考核体系设计的非科学性 。绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，
企业考核方
和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的 混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核 体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。
二、 考核结果无反馈 。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种： 一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反
馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往 往是考核者担心反馈会引起下属的不满， 在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度， 也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托， 仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是 由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的， 核结果的能力和勇气。
三、 考核者态度的极端化 。考核者在进行绩效考核时，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准的不稳定等因素，考核者很容 易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行聚中处理，使得绩效 考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行 为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。
针对以上问题，总结出三点解决之道 。
一、 预防性措施。一般包括有：树立以企业战略为导向的绩效管理理念；聘请人力资源专家共同设计科学、客观、准确、可行的绩效考核 体系；对考核者与被考核者进行培训，建立沟通机制；设计和实施完善的员工上访系统；充分利用人力资源管理信息系统等。 从各个层面和角度来保证绩效考核准确地实施和运用。
二、 对策性措施。由于在实施绩效考核体系时，存在着诸如信息不完全、信息不对称、个人能力和理性有限等客观的干扰因素，加上绩效 考核双方的主观因素存在部分不良干扰的基础性事实，完全客观、公正、精确的绩效考核几乎是可望不可及，强求之既不现实也不经济。针对 在具体设计和实施绩效考核系统中出现的问题，一般应及时采取一些对策性措施。这些措施包括有：对绩效考核系统进行实验、典型流程与事 件示范、全员参与绩效管理等。其中，全体员工的主动参与意识是绩效管理成功与否的一个关键。
三、 控制性措施。反馈控制是一个系统正常稳定运行、良性循环的重要环节，如果没有完备的控制体系和手段，即使目前运行良好的系统 也会随着内外环境的变化出现系统崩溃失效的局面，难以保证系统可持续的良性运作。因此，监测、反馈与控制绩效考核系统就成为一项根本 性、结构化的措施。控制性措施一般包括有：绩效考核监控系统、绩效考核审计等。
设计、实施人力资源绩效管理时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法 和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，往往决定了绩效考核的成功与否。
论述企业员工培训方法的选择 随着社会的高速发展，员工培训已成为现代企业人力资源管理的重要内容。一个企业是否具有竞争力，关键就看在这个企业里的人是否具 有竞争力、是否具有较强的工作能力。通过对员工培训，企业最终达到提高企业核心竞争力的目标。而企业培训的效果在很大程度上取决于培 训方法的选择。当前企业培训的方法有很多种，不同的培训方法具有不同的特点，其自身也各有优劣。在选择培训方法时我们需要考虑到培训 的目的、培训的
这些预防性举措
加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化， 使得考核者没有驾御反馈绩效考
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