日本企业的人力资源管理制度

考核和业绩考核为一年两次，主要反映在员工的奖金上。因此，将反映员工能力的长期考核与反映工作态度和业绩的短期考核明确区分开来进行员工的评价考核是日本企业人事考核的一个很重要的特征。另外,不对所执行的具体的工作对象和内容进行评价和考核也是日本企业人事考核的又一个特征。

（三）职能资格制度中的工资决定

前面已经讲到，在日本企业中有两个等级序列，一个是职能资格等级序列,另一个是工作职务等级序列，而且在很多企业里，两者之间并不是一个一一对应的关系。那么在这样的等级制度中，员工的薪酬又是依据什么来决定的呢?

日本企业的基本薪酬大致通常分为两个部分，第一个部分是依据员工本人的年龄或在所在企业的工龄来决定的，被称为“本人薪酬”，第二个部分就是依据职能资格等级来决定的部分，被称为“职能薪酬”。企业不同，两者的比例也不同,但基本上是随着职能资格等级的上升，本人薪酬的所占的比例逐渐下降，而职能薪酬的部分所占的比例逐渐上升。其中，职能薪酬是基本薪酬中最重要的部分，随着员工的职能等级的不断上升，职能考核的结果也会反映在每年的定期上升的职能薪酬上。同时，企业为了让员工对自己的薪酬有一个明确而系统的理解,通常要公布一个“典型薪酬”，它是根据各个员工的年龄、工龄以及各个职能资格等级水平的平均上升程度而推算出的各个等级的员工的薪酬上升的平均值。但是，实际上，由于随着员工在同一企业工作年限的增加，即使同一年进入企业的同一个年龄和学历的员工之间的工作能力也会有很大的差距，因此，随着工作年限的增加，同期进入企业的同龄、同学历的员工之间也会围绕着“典型薪酬”的平均值上下出现越来越大的薪酬差。

三、日本企业职能资格等级制度的作用与问题

通过以上对日本企业职能资格等级制度的具体描述，我们从中可以发现这种制度的几个重要的特征。首先，将企业内各种不同的工作内容按照企业所要求的能力归纳成一个统一的标准，主要对在不同岗位上工作的员工的工作态度和能力进行评价考核，而不把重点放在对在不同的工作岗位上工作的员工的工作业绩进

行具体地考核；这样的制度设计具有以下的优点，由于能力的考核是依据事前设定的基准进行考核的，只要员工的能力达到了规定的基准，就可以得到晋级和提薪，而没有必要与在同一部门工作的其他员工的工作业绩进行比较，也不受部门业绩的影响，这样不仅可以促进员工的协作精神，同时也有利于员工长期的能力培养。

其次，由于各个员工具体的工作内容与待遇之间没有直接的挂钩，企业可以按照工作的需要，随时将员工安排在企业最需要的工作换岗上，从而可以提高企业对外部环境变化的适应能力。同时这种制度鼓励员工不断挑战新的工作，按照企业的要求，通过从事各种工作来不断地提高或扩展自己的工作能力，从而能更全面地理解企业内的各种工作，也可以增加员工的协调能力。另外，通过换岗也可以让员工找到自己更为合适的工作岗位，企业也可以更为准确地评价员工的工作能力。

当然，这种制度也存在缺点，第一、在运作过程中，由于对员工能力的考核很难定量化，而为了能公平地考核员工的能力，工作年限就会成为工作经验或工作能力的代表指标，这样员工的能力考核就很容易被年功化，从而使得员工之间在努力程度或个人业绩方面的差距很难反映在报酬上，最终会影响员工提高技术能力的积极性。第二，在技术进步很迅速的时候，员工长期积累的技术能力虽然被淘汰，但是由于职能资格等级制度的规定，员工的待遇却不能因此而降低，这样就会出现企业虽然有很多“高能力”的员工，但企业的劳动生产率却很低的问题。

所以，必须要在满足以下几个条件的前提下，才能有效地采用职能资格等级制度。第一，在企业的产品生产或提供服务的过程中，企业特有的人力资源起着非常重要的作用，而促进这种技术能力的提高在人力资源管理中具有非常重要的意义；第二，在产品或服务的交易过程中，相关技术能力的积累显得非常重要，技能要求比较高的工作需要由获得较高资格等级的员工来担任；第三，通过市场的扩大或市场占有率的上升而带来了企业的成长，从而也使得工作职务的数量与资格的数量之间没有大的乖离，劳务费的上升没有带来对利润的压力，也就是说，

虽然薪金总额增大了,但并没有出现零和博弈的状况。在以上的条件得到满足的前提下，同时员工又具有风险回避、偏好固定薪酬的特征的情况下，采用职能资格等级制度不仅是可能的，而且也是非常有效的。

实际上，从上世纪六十年代到九十年代初为止，日本的很多企业都基本上满足以上几个条件。从六十年代开始，随着日本企业的不断成长，以及连续性的技术进步，采用职能资格制度的优点远远大于了其缺点，因此，许多的日本企业，尤其是大型企业大都采用了这种制度，但正如在本章的前言中所讲的那样，企业的人事制度在很多程度上要受到企业战略、企业的治理结构和组织结构、企业文化、以及其他企业制度的制约或影响，所以各个企业在以上所描述的框架上，也进行了许多的改进。比如，象松下电器、夏普、三菱电机、三洋等日本的家电产业的许多大型企业、为了适应多角化的经营战略，在上述的职能资格制度的基础上进行了改进，采用了复数系列的职能资格等级制度，也就是把企业的各种工作岗位划成几大系列(比如，将从事机器操作或维修的工作岗位定为技能系列，从事技术性工作的岗位定为技术系列，从事管理的工作岗位定为管理系列等等)，按照各个系列的工作要求确定各个系列的能力标准，依此来考核各系列的员工，确定员工的待遇。

那么，这些企业是如何在充分发挥职能资格制度的优点的同时，又不断地改进职能资格制度中存在的问题呢?我们将在今后的几章里，在介绍和探讨日本企业的人力资源的开发，以及建立相应的激励机制的基础上，通过一些具体的案例分析，对以上提出的问题做进一步的探讨。

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作者系上海社科院人力资源研究中心特聘

研究员

日本富山大学经济学部副教授

参考文献:

1.電機労連（1989）《中闘組合の賃金制度》電機労連（内部資料）。 2.楠田 丘（1991）《改定新版 職能資格制度》経営書院。

3.佐藤博树，藤村博之，八代充史(1999)《新しい人事労務管理（新版）》有斐閣。 1

参见電機労連（1989）相关各章。

4.産業労働調査所（1979）《新人事制度事例百科》産業労働調査所。

5.白井 泰四郎（1992）《現代日本の労務管理（第2版）》東洋経済。 6.都留 康，阿部 正浩，久保 克行（2005）《日本企业の人事改革》东洋经济。