技能“Skill”指主要人员和整个企业所持有的工作能力。
最高目标“Superordinategoals”指激动人心的，能将员工个人和企业目标真正结合在一起的价值观。
试述“7S”模型对我国建立和健全激励机制的启示意义： 这一研究结果，为我们建立有效的激励机制提供了思路。在我国企业建立和健全激励机制，一般应遵循以下原则：
1. 激励人们树立崇高的理想，坚定的信念，高昂的士气。 2. 给人们尊重、支持和信任，给每个人以主人翁的地位。
3. 激励领导人和管理者充分发挥自己的聪明才智，创造优异的业绩，作更大的贡献。 4. 在平等竞争、公正公平的原则下，实行责权相结合，劳动报酬与劳动成果相联系，做到
干部能上能下，员工能去能留、工资奖金有高有低。
5. 实践证明，符合上述原则的激励机制，都取得了良好的效果。
第二节 激励机制与激励理论
一 美国激励机制：职业生活质量：
对职业生活质量有两种解释：一种是将其归纳为一系列客观的组织条件及其实践。如工作的多样化、民主性和员工参加管理的程度，以及工作的安全性。另一种解释是：认为职业生活质量在于员工工作后产生的安全感、满意程度以及自身的成就、发展感。大多数情况下将以上两种解释合二为一：员工喜欢他们所在的组织，而组织也具有能够满足员工自我成就需要的工作方式。总之，职业生活质量就是，在工作中员工所产生的心理和生理健康的感觉。 职业生活质量是以内容型激励理论为基础的，在11个方面中，基本反映了马斯洛需要层次理论的五个方面。
二 日本的激励机制：自主管理
1965年5月，日本铁钢联盟QC（质量控制）和ZD（无缺陷）活动合二为一，统称为JK。JK活动的基本思想：
1） 2） 3） 4） 5）
在工厂人人能畅所欲言；
丰富全员的创造经验，并能灵活应用； 向能力的极限挑战；
成为工厂的开拓者；
使每人都能成为优秀的工程技术人员。
JK活动的理论基础是赫兹伯格的双因素理论，它抓住了激励因素都与成就、发展、责任、自主、多样性等与工作有关这一核心，把个人的成长与企业的发展有机地结合起来，以自主管理作为突破口，激起员工对组织目标的关心，增强员工实现组织目标的努力，引导员工实现组织目标的行为。
三 激励理论在中国的应用
宝钢的激励机制是以综合激励理论为基础的。
天津大港石油机械厂的“全方位激励”的理论基础是内容型激励理论。但他的理论体系更接近奥德弗的ERG理论，尤其是“二元四重组合效应”与生存、相互关系、成长三要素的联系更为紧密。
全方位激励，即采取多角度、多层次、多向性的激励。在这里，广大员工并不是单纯的、被激励的角色，他也是激励的主体，因为员工受激励后所产生的巨大力量及由此而取得的经
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济效益和社会效益，对领导者也是激励。同样，一个部门一个单位因受激励而发生的变化，对其他部门、单位又构成了激励，这就形成了纵横交错、立体交叉的激励网络体系。 由于员工和领导者互为激励对象和激励主体，领导者和员工之间的关系就成了激励能否取得效果的关键。为此，他们提出了一个“二元四重组合效应”图。
Ⅱ Ⅲ Ⅰ Ⅳ 第Ⅰ象限：水平距大、感情距也大，群众对领导者敬而不亲。
第Ⅱ象限：领导和职工之间，水平距大、感情距小，员工对领导者既亲又近。 第Ⅲ象限：水平距小、感情距也小，群众对领导者亲而不敬。 第Ⅳ象限：水平距小、感情距大，群众对领导者不亲不敬。
循此思路，领导者应刻意追求和创造第Ⅱ象限即水平距大、感情距小的氛围和激励机制，对员工进行“全方位激励”。 吉林羊毛衫厂的“全员塑形法”的理论基础是参与管理理论和麦克里兰的成就需要理论，应属内容型激励理论。
海尔的“OEC”模式，核心是“日日清”。理论基础是期望理论和综合激励理论。
第十六章 组织结构
组织结构是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。
组织内部结构指组织各要素的排列组织方式，是组织各部门、各层次所建立的一种人与人与事的相互关系。通常用组织结构图来表示，一般包括纵向层次结构、横向部门结构和整体组织体制三个部分。
组织之间的结构： 1. 规模和规模结构 2. 专业化协作
3. 经济联合：是指在物质资料的生产、流通和技术开发的过程中，相关经济组织之间各种
内在的联系和协作。 4. 企业集团
组织结构理论：（应用） 一 传统组织结构理论
传统组织结构理论形成于20世纪30年代，侧重于静态组织的研究，重视组织的经济效率和协调。代表人物主要有：韦伯、泰勒、法约尔、穆尼和雷利等。其主要观点有： 1） 把组织看作是一种由合法的管理权威进行计划和控制的机械性系统。 2） 重视工作和制度，忽视人。
3） 把组织看作是一种权责分配和制度管理的体系。
4） 重视人的物质需求，忽视人的社会心理需求。认为人主要受经济激励。 传统组织结构理论是一种封闭式的系统理论，强调组织内部的适应性、有效的组织控制及建立明确的职权系统，强调结构分系统和管理分系统，是主张人迎合管理的管理理论。 二 行为组织结构理论
行为组织结构理论认为组织是一种心理的、社会的系统，重视组织结构中人的心理反应对
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组织结构的影响。代表人物主要有：梅奥、马斯洛等。其主要内容包括：
1） 组织是一种心理与平衡的系统。 2） 组织是沟通与协调的系统。 3） 组织是具有影响力的系统。 4） 组织是人与物协调的系统。
5） 重视非正式组织的作用。
行为组织结构理论是以人为本的理论，强调人的心理因素对组织结构的影响，主张培养个人价值意识，强调社会心理系统。 三 现代组织结构理论
现代组织结构理论，即系统权变的组织结构理论，代表人物主要有：巴纳德、西蒙、钱德勒、劳伦斯、洛希、维克和马奇。其观点如下：
1） 组织是开放系统和整体系统。 2） 组织的权变观念。
3） 强调人是组织的中心，
4） 强调领导权威主要靠领导者个人的影响力，而不是靠行政命令；领导者的首要任务
是搞好组织战略，培养和塑造组织成员共同的价值观。 组织结构权变观有以下两类一般性结论：
一类是采用稳定-机械式组织，适用于下列情况：环境相对稳定和确定；目标明确和持久；技术相对统一而稳定；按常规活动且生产是主要目标；决策程序化，从而协调和控制过程；倾向于采用严密结构式的等级系统。
另一类是采用适应-有机式组织，适用于下列情况：环境相对不稳定和不确定；目标多样化且不断变化；技术复杂多变；非常规活动较多，且要求变革和创新；探索式决策过程，系统等级层次较少，灵活性较大。
现代组织结构理论全面研究一切主要分系统及其相互关系，是一种开放系统理论，强调组织对外部环境的适应性以及对组织行为活动过程的控制，是以组织迎合人的管理理论。
组织结构设计的原则（05年简答） 1. 目标原则
2. 集权与分权结合的原则 3. 责权利相结合原则 4. 管理幅度和管理层次原则 5. 稳定性与适应性结合原则 6. 执行与监督分开原则 7. 精简高效原则 8. 信息的灵活沟通原则
组织结构的形式与特点
1. 传统的组织结构形式：
1）直线制：特点是组织中一切管理工作均有领导者直接指挥和管理，不设专门的职能机构。 2）职能制：采用专业分工的管理人员代替直线制的全能管理者。一般组织不宜采用。
3）直线职能制：我国多数企业采用的结构形式。集中统一指挥，又能发挥专业人员的作用。 2. 现代的组织结构形式： 1）事业部制： 事业部制组织结构是美国、日本的大企业、大公司普遍采用的一种组织结构形式。它最初由
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美国通用汽车公司副总经理斯隆创立，是集中政策、分散经营的典型，故而又称之为“斯隆模型”或“联邦分权制”。
事业部制是一个企业内对拥有独立产品市场、独立责任利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。其优点是把统一管理、多种经营与专业分工更好地结合起来，既保证绩效和利润，有利于调动员工积极性，培养管理人才。主要缺点是管理人员比重较大，分权有可能架空总公司，协调较为困难，资源重复配置，造成内耗。 2）超事业部制：又称为“部门执行制”，适用于规模超大型化的组织，是在原事业部上面再增加一层管理机构的形式。
3）矩阵制：矩阵制是由两套管理系统相结合而形成的长方形组织结构，是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，加上一套为完成某项任务而暂时设立的横向项目系统，是一种“非长期固定”的组织。它较适用于创新工作较多或经营环境复杂多变的组织。
4）立体组织制：立体组织制是现代组织结构形式的一种，特别适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司，是矩阵制的进一步发展，通常为三维：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区或时间划分的管理机构，是地区（或时序）利润中心。
3. 新型的组织结构：
1）团队结构制：通用、惠普、摩托罗拉，工作团队代替传统的直线等级结构。
2）虚拟结构制：也成为网络组织。仅设立可发挥其主要职能的核心组织，而将其他职能委托给其他组织。
3）无界限组织：无界限组织是GE总裁杰克·韦尔奇先生设想的理想组织结构。这种组织以被授权的多功能团队取代各种职能部门，取消组织垂直界线使组织趋于扁平化，极大地降低等级秩序，使组织看上去更像粮仓筒而不是金字塔；通过经营全球化、实行组织间战略联盟等策略，致力于打破组织与客户之间的外在界限及地理障碍。
如何做到组织结构合理化（07年简答）
组织结构合理化是从静态标准的角度来衡量组织行为科学化的，是指组织内部各运行要素的有效配置及其相关机制的有效发挥。
组织结构合理化的标志主要表现在以下四个方面： 1）组织目标设置的合理性
2)管理幅度与管理层次设置的合理化 3)权责体系设置的合理化 4)组织结构的功能优化
组织运行有效化：(应用) 1. 领导素质的有效性 2. 组织决策的合理性：
1） 组织决策体制的科学性：完备的组织决策体系、独立的参谋咨询机构、专门的信息系统、人-机系统
2） 组织决策的素质：决策能力和水平、现代科学知识、果断灵活的品格、具有开拓进取和冒险精神、具有民主作风 3） 组织决策民主化
4） 决策手段科学化
3. 激励措施的有效性：有效的激励行为包括：保健因素、成就激励、责任激励。 4. 控制行为的有效性：监测活动、协调活动、督导行为
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