加强执行力建设,提升项目精细化管理水平

加强执行力建设，提升项目精细化管理水平

一、当前项目管理中存在的主要问题及原因分析 （一）合同意识淡薄，合同执行能力有待提高

1. 对合同的重视程度不够。受中国传统文化的影响，国内项目的一些管理人员存在着“轻合同、重关系”的想法，往往不去认真关注合同本身细节，而是更寄希望于“公关”的成果，认为只要关系处的好，或高层领导出面，即便背离合同的事都有可能解决，以至于有些单位堂而皇之地将“赔了”作为要钱的理由，导致争议层出不穷。相较而言，国际项目合同在履行中的争议一般较少，就是因为双方都能严格执行合同条款，承担好合同内的责任和义务。

2. 业务人员对合同缺乏深刻的理解。由于对合同变更、索赔条款不熟悉或业务不熟练，导致有的项目把握不准申请索赔的关键点；有的索赔缺乏合同依据和支持文件；有的为了抬高变更索赔费用，上报资料明显有悖计价常识；有的偏重技术方案，但又无法计算工程量；有的没有按照合同约定的期限提出索赔通知和报告，而是在项目收尾阶段一次性提出等。这些问题导致提交的变更索赔资料有效性差，难以得到业主确认。

3. 不善于通过合同解决争议。一是对业主方一些苛刻的要求和不规范行为，如单方面增加付款条件、提高施工或管理标准、变更进度计划、增加资料提交的内容、随意曲解合同条款、不按

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时或全部履行合同义务等，不善于依据合同据理力争、维护自身权益。二是EPC项目与内部分包单位发生争议时，往往是将上级协调作为第一手段，不善于通过合同约定解决争议。三是对外分包合同往往忽略公平公正，设置一些看似一劳永逸、实际无法执行的霸王条款，为后期纠纷处理埋下了隐患。

（二）工程项目结算收款滞后 产生问题的原因有：

1. 合同先天不足。除业主方合同条款苛刻、结算流程繁琐、资金不到位和变更索赔确认不及时等外部原因外，我方为了中标不得不同意一些苛刻的条件，明知合同风险却不敢过多考虑风险费用，为后续结算埋下隐患。

2. EPC各利益方缺乏有效地配合。由于各自的利益不同，设计、采办、施工各方往往缺乏“一致对外”的大总公司观念，不能有效的相互支持，加上EPC项目部与各公司项目分部在变更索赔管理过程中职责不清、配合不力，索赔资料不能及时、准确、有效归集，制约了后期变更索赔结算。

3. 结算资料提交不及时。由于资料问题而影响结算已经成为一种普遍现象。如多数EPC项目都不能及时汇集征地资料，达不到向业主申请进度款的条件，导致大量垫付资金；再如乙供物资竣工资料提交不及时，造成项目结算滞后。

4. 缺乏有效的结算收款激励机制。还未建立足以调动结算人员积极性的激励政策，结算人员的管理价值还没有得到充分挖掘。

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（三）分包与分包商管理问题依然突出

1. 分包选商不规范。个别单位仍然存在对外主体工程分包、整体转包、挂靠分包以及超准入范围、超资质范围分包等现象。从客观上看，有甲方指定、地方垄断等原因，但我们自身也存在资质审查不严、本部前期招标签约与后期现场管理脱节、人情分包、合同操作不合规等突出问题。

2. 分包商现场监管不到位。开工前对分包商现场报验审核不严格，作业现场投入的设备资源和关键岗位人员与投标承诺不符；开工后，没有落实对现场进度、质量、安全的监管责任；对变更、索赔、进度结算等事件，现场不能及时做出回应，且缺乏有效约束手段等。

3. 拖欠分包款的现象依然严重。一方面由于与业主方结算款不能及时到位，加之总公司有关分包结算付款的制度还没有得到很好落实，难免会出现拖欠分包款的现象；另一方面由于有的单位资金紧张，拖欠分包款成为控制资金流出的一种策略。

4. 分包商资源共享不足。一方面，由于总公司目前对各单位自揽项目分包计划管理未作上报要求，相关机制尚未建立，因此缺乏总体掌控手段；另一方面，多数单位还习惯于使用与自己长期合作的分包商，分包商的选择仍处于“各自为政”的状态，尤其是战略分包商的作用未得到有效发挥。

（四）项目预算及核算机制尚需继续完善

1. 项目预算及目标成本编制不及时。有些项目开工后数月仍

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