聘，一些组织面临着失去整个部门员工的风险。
通过研究每个业务部门如何进化，组织能够对未来某个特定时期内整个留任员工队伍的情况有一个清晰的认识。
他们可以了解不同岗位和级别将有多少熟练员工，同时获得员工因退休或劳累，离开公司的相关统计数据。
他们能够获得更详细的重要人口统计数据。例如，并非简单了解女员工人数，而是根据晋升速度的历史数据，判断可能有多少高级职位将由女性担任。 他们可以了解关键岗位员工流失将导致何种风险，以及哪些特定业务部门必须成为现有计划的重点。
通过确定哪些重要性将要降低的岗位或者业务部门可能出现人员流动，他们能够发现调整人力投入的机会。
总的来说，这种分析能够让组织对现有员工队伍的自然进化有一个清晰认识，为计算未来所需员工数量和类型与当前的差距奠定基础。这种差距可以通过替代员工（聘用同类型员工）以及聘用具备新技能的员工填补。 确定合适手段 促成积极改变
一旦确定现有员工和预算内员工之间的差距，侧重点便可转移到如何进一步匹配未来需求和当前供给。组织可通过以下两种方式消除差距：
1．利用经营手段降低需求。组织可利用经营手段提高生产力，进而降低人力需求。以下是具有代表性的经营手段： 外包
利用技术手段实现自动化办公
办公协议化，例如通过办公标准化提高效率
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改变业务模式
2．利用人力资源手段增加供给。组织可利用以下手段增加人力供给： 招聘具备新技能的员工
提高员工培训效率，以更快提高其技能组合，使其尽快提高工作效率或者获得晋升
让某些员工掌握交叉技能，为另一业务领域提供不同服务
员工保留策略，例如增加薪酬，提高领导技能和改善职业发展路径 提高绩效管理效率
现有员工分析能够揭示采用每个手段所能产生的影响。分析效果取决于两个因素——可用数据手段以及用于分析数据的技术。 因素1：可用数据手段
最有效的现有员工分析，应包含一系列预测员工未来行为的指标，具体取决于使用何种手段加以指导。
例如，通过精确计算有关目标绩效的领导力培训计划的影响，组织能够计算出，他们的发展计划中，需培训多少领导者可将生产力提高30%。通过定期进行员工调研，组织能够细致地了解留住员工的关键驱动因素，预测人员流动率出现高峰的风险，以及加薪对降低流动率产生的潜在影响。
不过，即使没有这一层面的预测数据，现有员工分析仍旧是人力资源部门的关注重点。例如，如果将提高性别多样性作为目标，现有员工分析能够揭示女员工是否在组织的确定层面遭遇障碍，或者是否缺少女员工。 因素2：可用技术
很多组织都尝试过使用电子表格和数据库对未来假定进行建模，但往往以失败
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收场，这是因为人力资源具有动态性。数学告诉我们， Excel和Access等标准工具，无法对其复杂动态进行建模。这与F1车队利用模拟软件对赛车的空气动力特性进行建模类似。
随着未来组织将预测分析作为指导，它们需要拥有一个具备理想模拟能力的适当建模工具。输入数据并进行模拟，让组织能够对多种假定进行分析，让领导者获得更精确的数据，了解哪些手段能够产生最大影响。
数据和模拟工具，能够帮助组织制定如何让员工满足业务需求的清晰计划，以便在未来周期进行合理的人力资源规划。
光辉合益认为，模拟工具对人力资源规划具有突破性意义，其重要性相当于收益管理软件对航空公司，或者人力绩效管理软件对员工工作周期的意义。 案例研究：利用适当手段管理供需
英国一家大型铁路基础设施供应商确定了战略目标，要在2029年之前，完成整个铁路网基础设施的升级改造，将人工控制的铁路电子化。不过，他们面临国内技能短缺的问题。在与光辉合益合作时，他们对现有员工进行建模分析，以确定如何满足这一战略目标的需求。此外，他们还按照当前的计划和工作实践，对工程师人数进行建模。分析结果显示，他们需要在未来大幅增加工程师人数，说明工程师短缺是真正的问题所在。
基于全面的战略人力资源规划，他们提出双重解决方案。首先，利用工程师的交叉技能这一人力资源手段，实现人力供应的灵活性。其次，利用协议化工作流程这一经营手段，减少工作用时和提高资源集约度，进而将所需工程师人数降至最少。
知道自己从哪里来，我们才能明白自己要到哪里去——即“认识你自己”这
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条著名的道德律令，这句话同样适用于企业。在踏上战略性旅程时，组织需要了解他们的潜力，他们的战略能力以及面临的各种限制因素。现有员工分析，能够从人力资本角度提供一个起点。
这种分析为所有必要的资源配置计划奠定基础。在与所需新技能结合在一起时，它能够为健全的数据驱动方法提供支持，准确配备未来员工队伍。如果将变化速度考虑在内，这种了解还能让战略实施更具现实意义，降低风险和管理成本。此外，它还能帮助组织评估员工队伍，达到怎样的进化速度才能应对未来的战略挑战——组织敏捷性的一个关键要素。对于希望进行有效战略人力规划训练的组织，现有员工分析至关重要，应始终视为行动的第一步。
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