9、创建了一个可负担性的基准，服务协议尽可能的详尽。 10、谈判时应基于成本，做好决定时则着眼于质量的人。
11、若和其他公司进行质量评比，凡事关项目进程的都对自己的团队保持公开透明，自己还可开展离岸外包业务（如有可能）
四、物流系统效益分析
宏观分析
1、我国啤酒行业规模巨大，前景广阔。国内三大龙头公司已进入品牌优化和内部资源整合阶段。经过对二三线公司的挤压消化和大范围的地域性资源重组之后，市场集中度将不断提高，进入寡头时代，届时这些龙头公司的盈利能力将强劲而持续。
中观分析
1、青岛啤酒公司是我国民族啤酒业的标杆企业之一，主品牌强大，规模、渠道、产能布局等方面具有领先的综合优势，经过对前几年收购资源的消化吸收，已经形成了“1＋3”（青岛＋山水、崂山、汉斯）为主的较为优化的品牌格局，合计占据了94％的销量，主品牌贡献日益突出，已经占到了总销量的一半。
2、 公司开始收获前几年产能扩张、全国布局以及收购整合资源的果实，产品结构日趋中高端，吨酒盈利能力稳步提升，随着市场份额和吨酒销售收入的双重提升效应，未来几年有望获得稳定而持续的增长。
3、2009年吨酒利润突破200元，大幅领先业内平均水平。并呈现了利润增长大幅快于销售收入、销售增长快于销量增长的良性态势；2010年一季度利润同比增长约50%，表现出了相当的持续性。 亏损工厂经营改善，资产减值准备减少，利润有望相应增厚。 4、我国啤酒行业洗牌结束后龙头公司基于市场份额和吨酒价格的双重提升效应，认为公司的综合优势将确保分享这一果实。2010、2011年的EPS分别为1.26元、1.65元，动态市盈率分别为29倍、22倍。参考国际可比标杆公司和 A股历史估值水平，并考虑到公司卓越的行业龙头地位和相对明确的增长预期，当前估值足够安全，维持其“增持”评级。
微观分析 1、 双方建立了由专家组成的物流改革推进小组，共同制定包括合资公司表现测
评、青啤市场分析、当前操作分析、当前物流成本分析、物流整合与青啤战略盈利模型、物流信息系统、总结和实施计划等方面内容的物流改革执行方案。
五、总结
外部分析总结
1、青岛啤酒放弃自营物流业务，把物流服务从主业中剥离，通过专业物流公司来改善供应链运行效率。青啤还在专业咨询公司协助下，进行了全国性公开物流招标，而此时招商局集团旗下招商局物流以专业的第三方物流企业形象走进了青啤视野。
内部分析总结
1、青啤将原来的物流推进部改为物流管理部，保留其对物流的管理和规划职能，彻底将所有的操作职能划归合资公司负责，面向全国范围的公路、铁路、水路各种运输方式开始进行全面的优化整合。
2、青啤在原物流资源和人员存续的情况下，实现与专业物流企业双赢的局面，对国内企业特别是国有企业的物流改革有重大示范作用。
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