（六）从效用、价格和成本到接受
即时是无懈可击的商业模式也不一定能保证蓝海创意在商业上获得成功。蓝海战略顾名思义是要挑战现状，因此也可能在企业的三种利益相关人之间引发畏惧和抵触，这三种人是雇员、商业伙伴和公众。这三种人是雇员、商业伙伴和公众。对于雇员，要有效的抚平雇员对新商业创意影响其生活的担忧。美林银行的管理层宣布开设网上经纪服务时，由于没有与雇员进行沟通，致使企业内部出现内讧，美林的股价下跌了14%。对于商业伙伴。商业伙伴因为害怕其收入流或市场地位收到新商业创意的威胁而生出的抵触。对于公众。他们害怕新商业创意会威胁到现有的社会和政治规范。譬如，转基因食品。
（七）蓝海创意指数表
尽管企业应该按照效用、价格、成本和接受的顺序建构他们的蓝海战略，但这些标准要形成一个整体才能确保商业上的成功。蓝海创意指数表能对这套系统观进行简单而有力的测试
蓝海创意指数表 飞利浦CD-i 摩托罗拉 铱星电话 DoCoMo i-mode（日本） 效用 你的产品和服务是否具有杰出的效用？是否具有令人信服的理由促使买方去购买？ 价格 成本 接受
你的价格是否能为买方大众轻松地承受？ 你的成本结构能满足目标成本吗？ 你是否从一开始就解决了接受上的障碍？ - +|- + - - + - - + - - +
第三部分 执行蓝海战略 第七章 克服关键组织障碍
企业制定了具有获利型商业模式的蓝海战略以后，就必须执行这个战略。当然，对任何战略来说，都存在执行上的挑战。无论是在红海还是在蓝海中，企业就如同个人一样，将想法转变为行动都很艰难。然而与红海战略相比，蓝海战略代表着对现状的重大变更，它取决于企业能否以更低的成本将与人雷同的价值曲线转变为另辟蹊径，这就加大了执行的难度
企业经理们都向我们证明挑战是很严峻的。他们面对四重障碍
第一重障碍是认知上的障碍：如何唤醒员工，让他们意识到战略变革的必要性。 第二重障碍是有限的资源。人们认为战略上的转变越大，执行它所需要的资源也就越多。然而在很多企业中，资源正被削减，而不是增加。
第三重障碍是动力上的障碍。你如何股东关键人士快速并执着地行动，以实现与现状的决裂？这可能需要几年，而经理们却没这么多时间。
第四是组织政治上的障碍。正如一位经历所说的那样，“在我们公司中，你还没站起来就已经被人撂倒了” 引爆点领导法
引爆点领导法的领导者要回答下述关键问题：那些因素或行为对打破现状能起到巢湖一般的积极影响？能使企业所花的每一块前都起到最大作用？能股东关键人物雄心勃勃地向变革迈进？能拆除企业政治的路障，使之不致成为最佳战略的拦路虎？只要全心全意集中在这些具有超凡影响力的关键点上，引爆点领袖们就能拆除限制企业执行蓝海战略的四重障碍。他们能以低成本迅速做到这一点
（一）冲破认知障碍。①游“电气下水道”。20世纪90年代，纽约的地铁系统充满恐怖，被人们称为“电气下水道”。局长布拉顿只用了几个星期就改变了纽约警察的思想状况。他是怎么做到的呢？不是靠命令，也不是以数字论证，而是让高级和中级官员早晚乘地铁，在“电气下水道”转上一圈。②与不满的顾客会面。要扫除认知障碍，你不仅要让你的经理们走出办公室，看到实际情形的恐怖，还要让他们亲耳听到最不满意的顾客心声。
（二）跨越资源障碍。如何让你的组织以更少的资源实施战略转变？有三个因素分别是热点、冷点和互通有无。热点就是那些资源投入少，但在提高业绩方面很有潜力的活动。冷点就是那些资源投入高，但对业绩影响甚微的活动。互通有无指的是将你的部门在一个领域的剩余资源交换，来填补资源上的空白。①将资源重新分配到你的热点上。（热点就是那些
资源投入少，但在提高业绩方面很有潜力的活动）②从冷点调用资源（冷点指那些资源投入高，但对业绩影响甚微的活动）③互通有无。（互通有无指的是将你的部门在一个领域的剩余资源与另一个部门的剩余资源交换，来填补资源上的空白）
书中纽约交通警署的战略布局案例
（三）跨越动力障碍。①对准中央瓶。组织中的关键人物②将中央瓶式人物置于鱼缸中。不断地将其行为置于聚光灯下，让人人都可以看到。③将任务微型化推动组织自我变革。
（四）推倒组织政治上的障碍。①管理高层要请一个谋士。也就是组织内部德高望重的知情人②借助你的天使，让魔鬼闭嘴。天使指的是那些最能从战略转变中获益的人。魔鬼指的是会受到最多损失的人。③挑战常识定见。
第八章 将战略执行建成战略的一部分
（一）糟糕的过程会破坏战略的执行 （二）公平过程的力量
（三）公平过程的三E原则（邀请参与Engagement;解释原委Explanation；明确期望Clarity of expectation）
（四）两家工厂的故事
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