第 4 章 TF文化结构层面分析
本文主要从集团进入2005年以后的发展阶段确立了“为学员就业而奉献”的价值观后，从文化四层次的角度分析TF集团的企业文化建设情况。其中，在精神层中，集团的最核心工作从招收学员转向为学员就业服务；制度层文化建设体现在一些管理制度的改变，力求与精神层的价值理念相匹配；行为层文化建设表现在领导投入资金建立各种实验室以配合“成就驱动教学法”顺利实施等内容；物质层建设表现在领导对集团设备、培训基地、学员住宿楼等硬件场所的改造计划。
4.1 TF文化精神层分析
企业文化精神层位于企业文化结构中的最核心层，企业精神文化通常是指企业经营的价值理念、企业的宗旨、以及企业使命和企业愿景。TF集团经营的价值理念是“为 学员的就业奉献”、经营哲学信奉“以人为本、内方外圆”、发展愿景是未来成为“中国就业教育第一品牌”。
物质 行为 制度 文化 精神层分析
图4-1 TF文化精神层分析
TF集团自身经营的同时，实现了与社会价值的一致性。十二.五期间我国将会重点
发展物耗少、能耗少的新型产业取代传统产业，IT人才依据我国《产业蓝皮书》规划将会有较大需求。同时，中国高等教育毛入学率在2010年约为25%，有约3/4同龄人不得不在中等教育结束时走向社会，TF集团的招生对象也因此主要确定在这部分农村学生群体。
表4-1 TF集团发展愿景SWOT分析
S 优势 集团成立十余年所积累的行业经验，以及企业文化建设后相对于同行业的比较优势。 W弱势 TF的价值理念有可能会导致领导或就业推荐老师为了让学员就业 而急功近利，从而忽视有潜质学员的个性化引导。 O 机会 国家每年的IT人才缺口，以及2009年国家颁布的《电子信息产业规划》要求中，未来对IT人才的需求量。 T 威胁 教育部2010年颁布了《国家中长期教育规划纲要》提出高职院校的办学特色以学生就业为中心，开展校企合作等会对TF集团招生构成威胁。
4.2 TF文化制度层分析
企业文化的本质是要最终反映到员工精神层面上的。有一个很经典的例子：两位不同国家的公民同时看到了峨眉山的壮观瀑布，这时那个中国导游对外国游客说：“您看这景色多么美丽啊！”不料到外国游客却回答“多么可惜呀，能源就这么被浪费了。”由此可见，在那位外国游客的心理，一种核心价值理念已经内化到精神层面了。唯物辨证法使我们懂得了存在是第一性的，精神是第二性的。即物质决定意识，意识可以反作用于物质并对其施加能动作用。因此，在企业内部，只有从各种管理制度中反映出本企业的价值理念，才能使企业的核心价值观内化于员工心理，员工也因此会在本职岗位中发挥出创造性、并带有激情的工作。企业文化制度层在文化结构层次中紧挨最核心的精神层。
物质 行为 制度层分析 文化 精神
图4-2 TF文化制度层分析
4.2.1 企业文化需要制度配合的必然性
企业文化具有导向性和约束性的双重功能。导向性表现在可以将全体员工凝聚在一起，避免各自为政只考虑自己部门利益；约束性表现在那些破坏企业文化的行为，应遭到相应惩罚，那么这一切都应该体现在对应制度上，否则难以约束和控制。比如“西游记里孙悟空的紧箍咒”实际上就是企业文化力在制度上的体现，当你偏离了西天取经的核心价值导向时，马上便会被强制约束。以下，再次从侧面举两个引例来说明企业文化需要制度配合的必然性，或许这完全是基于人性的弱点：
引例一：随着国民经济的高速増长，我国的生活水平已经总体上达到了小康水平。
伴随着科学发展观的人本情怀理念，国家提出了中小学的素质教育观念。比起以考试教育为主，这似乎更符合孩子在青少年时期的成长规律，理应迅速推广。然而相关制度的滞后性，却阻碍了素质教育的实施。高考制度、以及“北约”和“华约”派等自主招生联考制度的存在虽然保证了录取的公平，但是进入名牌大学学习在考生当中依然是激烈的竞争关系，再加上中国家长的科举情节约束，使众多孩子们在中小学期间失去了本应属于自己的活泼童年。制度建设的落后，不仅导致素质教育这一美丽的价值观难以完美实现，还让那些打着“不让孩子输在起跑线”等旗号的家教公司赚得不菲利润。
引例二：中国足球从上世纪九十年代中期进行了职业化改革。在改革初的几年内，全国球迷看到了可喜的希望，赞助商火爆加盟，甲A联赛精彩激烈。然而缺少制度监管，却使好景终究昙花一现。2000年以后，我们再也看不到当年四川全兴的黄色旋风；再也看不到各个赛区爆满的球迷。取而代之的居然是企业的退出，先是万达后是全兴、申花的退出。更为要命的是，此后竟然“假球、黑哨、赌球”满天飞，连前足协主席以及曾经的最佳裁判都因受贿而琅铛入狱。职业化足球改革的初衷自然是美好的，即让足球走进百姓生活，成为中国社会有价值的文化，然而欠缺制度监管，终究导致了丑陋的发生；相反，从九十年代初至今的近二十年，有一支中国球队背后的企业从来没有退出足球，虽然环境恶劣却始终坚挺存在，直至2009年底获得了第一个联赛冠军。球迷都知道这是北京国安队身后的中信集团，这是中信文化以及它们之后确立的“永远争第一”的企业文化形成了巨大的无形精神力量才形成的结果。由此可见，健康、制度健全的企业文化力是多么强大，它能抵挡各种不良现象而奋勇向前！
4.2.2 TF集团制度文化塑造
TF集团在1996年成立后，最初几年考核部门领导（八大学院院长）的绩效指标主要是侧重学院的招生数量以及学员对培训课程的满意度。因为在创业初期，企业的经营成败与销售业绩关系最密切。那个时候，市场部门的销售工作是整个集团的龙头工作，这与著名的联想集团在创业之初所提倡的“贸、工、技”发展道路是同样道理。但是，在2005年以后由于集团逐步发展壮大，销售队伍也以成型。龙头工作便从招生转向就业，也就是现在的核心理念“为学员的就业而奉献”。这个时候考核院长的关键业绩指标发生了变化，学员的就业率以及就业质量替代了招生工作占据到考核比例的最大权重，而集团就业推荐部门职工的薪酬结构也从固定工资转变为根据学员就业情况而变动的浮动工资。显然，后者的工资结构较前者有了激励的效果。管理制度的改变是文化制度层建设的核心内容。以下是详细介绍： （1）部门领导的绩效考核转变：
前面已经介绍到了集团根据培训方向分类为软件工程学院、网络工程学院、广告
设计学院、环境艺术学院等八大学院。那么每个学院的院长就是该部门的最高领导。在2005年前考核院长的工作绩效权重比例如下：（见下表4-2）
表4-2 2005年前考核院长的工作绩效权重
关键业绩指标\\ 项目 招生数量 学员对培训课程满意度 学员中途流失率 所占权重\\比例 0.4 0.3 0.1 学员就业率 0.1 学员就业薪水 0.1
从上表4-2可知，在集团成立之初，出于资金积累的必要（民营企业无政府财政支持），招生数量是衡量部门负责人最重要的指标，而学员的就业状况考核只占考核指标的1/5（就业率加就业薪水）。因此，集团的核心工作自然是招生工作。
但是2005年以后即集团进入到发展时期后，确立了“为学员的就业而奉献”的价
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