9) 项目沟通计划的制定
这项工作的内容包括：确定项目各个利益相关者在信息和沟通方面的需求和权力以及沟通方式等方面的工作。例如，他们需要什么信息和什么时候需要，何时提供和怎样给他们提供信息等等。
10) 项目风险识别与风险量化
这项工作的内容包括：分析和确定项目或项目阶段所面临的各种风险，评价项目或项目阶段各种风险的变化和发展、各种项目风险之间的相互影响等。在全面评估项目和项目产出物可能出现的变化和可能的损失等工作的基础上，将这些整理成计划文件的工作。
11) 风险应对计划的制定
这项工作的内容包括：研究并确定出利用各种机遇、方法和手段去降低项目风险的措施，和如何采用这些应对损失与失败威胁的措施等方面的计划工作。
12) 项目采购计划与采购工作计划的制定
这项工作的内容包括：确定一个项目或项目阶段需要采购什么样的商品和劳务，什么时候采购这些商品和劳务，以及为获得各种商品和劳务所需开展的具体采购工作（发现供应来源，开展询价和合同谈判等）的计划安排工作。
上述这些项目或项目阶段“计划过程”的各项工作之间是有一定联系的，图2-4和图2-5给出了有关计划工作之间的相互联系。 范围计划与图2-4 项目的核心性计划工作间的相互关系 界定
风险识 别工作 图2-5 项目大部分辅助性计划工作间的相互关系 “计划过程”所使用的方法和工具也有许多，而且不同的专项计划工作所使用的计划方法和工组织计 采购 工作 资 源 具也不同。例如，核心性计划和辅助性计划所用的方法和工具就有许多不同之处，而辅助性计划中划工作 计划 定义 计 划 风险量 的风险应对计划和质量计划所用的方法也不同。通常，“计划过程”使用的方法与工具可以分成两类，化工作 一类是在一般管理中通用的计划工具和方法，这在此就不做展开讨论了。另一类是项目计划工作中特殊的计划工具与方法，这主要包括： 工作持续工作顺 成 本 人员配备采购工作1) 项目工期进度计划方法与工具 序安排 时间的估算 估 算 计划工作计划风险应对 项目工期进度计划使用的关键路径法（Critical Path Method, CPM）、计划评审技术（Project
计划 Evaluation and Review Technique, PERT）等方法，和项目工期进度计划中使用的甘特图（Gantt Chart）、条形图（Bar Chart）等都属于这一类的方法与工具。工期进 成本 2) 项目工作安排的方法与工具度安排 预算 项目工作安排中使用的工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）、工作持续时间估算（Work Duration Estimating Method, WDEM）等都属于这一类的方法与工具。 项目或阶段3) 项目成本计划中使用的方法与工具 计划的确定 项目成本计划中使用的工程量、消耗量计算规则、经济分析参数、单位成本统计分析、实施劳动生产率计算工具等都属于项目工作量和资源消耗量的工具，而项目成本计划中使用的标准定额法、参数估计法、统计分析法等都属于项目成本估算和计划的方法。
4) 项目风险应对计划中使用的方法与工具
项目风险应对计划中使用的风险识别、风险分析、风险量化、模拟仿真等方法，以及各种模拟仿真软件和工具，风险分析的各种概率分布与参数软件和工具都属于这一范畴。
3. 实施过程
“实施过程”是指实施和完成“计划过程”中所确定的核心性工作和辅助性工作各项任务的管理过程。这一过程的主要输入有两个，一个是在“计划过程”中所制定的各种计划和相关细节信息与文件，另一个是项目的各种技术文件。其中，输入的计划文件主要有：项目或项目阶段的集成计划、工期计划、成本计划、质量计划和资源计划、沟通计划、风险应对计划等。“实施过程”的主体活动
是项目生成物的生产作业和相应的管理活动。其中最为主要的工作内容是：
1) 项目计划任务的实施
这主要是完成项目计划所给出的各项工作任务，即实施项目的计划。 2) 项目任务范围的进一步确认 这是根据项目实施中所发生的情况，进一步明确地界定项目计划中所规定的任务这样一项工作。 3) 项目质量的保证
这包括按照既定的方法和标准，评价整个项目的实际工作，并采取各种项目质量保证和监控措施，确保项目能够符合相应的质量标准。
4) 项目团队的建设
这主要是通过努力提高项目团队及其成员的技能，通过提高项目团队的合作和团队精神，去提高项目实施的绩效。
5) 项目相关信息的传递
这包括及时、准确、完整地将项目信息传递给需要这些信息的项目相关利益者的工作。 6) 采购工作的开展
这包括对于项目采购计划和采购工作计划所规定任务的实施。例如，开展寻求报价、招投标、发现和选择合适供应商等方面的工作。
7) 各种供应来源的选择
这是从新发现的供应商和已有的供应商中，根据项目采购标准和项目组织确定的采购政策，选择好商品和劳务供应者的工作。
8) 项目的合同管理
这包括对于项目组织与项目商品或劳务供应商之间的各种合同关系的管理和合同履约情况的管理工作。
在上述这些工作中，有些是独立进行的，有些是依次进行的。其中关系最为紧密的是采购询价工作、供应商选择工作和合同管理工作。图2-6给出了这三项具体工作之间的相互关系和相互影响：
采购询 “采购过程”中各项工作之间的相互关系供应来合同管图2-6. 价工作 源选择 理工作 4. 控制过程 项目管理过程组的“控制过程”是确保一个项目或项目阶段的产出物的质量、项目工作的质量
与绩效的一种项目管理过程。在项目实现过程中，项目各个阶段和各项工作的绩效必须不断地进行度量，并将度量的结果与项目或项目阶段的目标、计划和标准进行比较，以便识别出项目实际工作与项目计划和标准之间是否存在着偏差和问题。如果项目的偏差超出了允许的范围，那么就需要针对这些偏差的性质与原因，采取各种措施以便纠正这种偏差。纠偏措施一般包括两个方向，其一是努力改进实际工作，提高实际工作绩效，从而使项目的实际与计划相吻合；其二是设法调整项目计划、目标和标准，从而使项目计划或标准与变化了的项目实际情况相一致。例如，一个项目的工期拖延了，既可以通过对实际的人员安排或加班时间进行调整，也可以对项目的进度目标与计划进行调整。“控制过程”的活动进一步可以分为三大类，其一是对于可能发生的问题所采取的预防性控制活动（事前控制），其二是在“实施过程”中所开展的控制活动（事中控制），其三是在实施工作完成以后所开展的控制活动（事后控制）。
“控制过程”的主要工作包括是对在前面“计划过程”中所描述的核心性和辅助性工作的实施过程进行有效的控制。这一过程中的主要工作包括：
1) 实施过程的控制
这是在项目或项目阶段的实施过程中，对于项目的实施程序、实施作业和实施步骤等所开展的管理控制工作。
2) 项目范围的控制
这是在项目或项目阶段的实施过程中，对于项目或项目阶段的任务范围所进行的界定与确认、变更管理和控制等方面的工作。
3) 项目进度的控制
这是在项目或项目阶段的实施过程中，对于项目或项目阶段的作业时间和实际工期进度等方面的全面控制。
4) 项目成本的控制
这是在项目或项目阶段的实施过程中，对于项目或项目阶段的成本预算和成本发生状况的全面控制工作。
5) 项目质量的控制
这是在项目或项目阶段的实施过程中，对于项目或项目阶段的工作质量和项目产出物质量的管理与控制工作。
6) 项目的绩效报告
这是在项目或项目阶段的实施过程中，收集和报告有关项目或项目阶段实施的实际情况，以及相关信息的工作。
7) 项目风险的控制
这是在项目或项目阶段的实施过程中，对于各种项目风险、项目风险后果的风险应对与管理控制的工作。
上述这些项目控制工作都是“控制过程”的核心内容，这些项目控制工作有些是独立进行的，有些是依次进行的。但是这些“控制过程”中的项目控制工作之间的相互关系和相互影响是非常强烈的。
5. 结束过程
项目或项目阶段的“结束过程”是终结一个项目或项目阶段的项目管理具体过程。它也是一个项目阶段中所必需的一项管理工作。但是在许多项目的管理中，人们往往最为忽视的就是这一项目管理具体过程，并且因而为项目后续阶段留下了许许多多的问题和麻烦。因为如果没有“结束过程”给出的有效输出就盲目地开始项目下一阶段的工作，多数情况是会给项目下一个阶段的工作带来许多隐患。在项目管理过程组中，“结束过程”的主要工作包括：
1) 管理的结束工作
这是收集、生成并分发一个项目阶段或整个项目实施工作完成与结束的各种文件和信息的项目管理工作。这项工作的目的是为结束一个项目或一个项目阶段最好各种文件准备。
2) 项目合同的终结
这是完成和终结一个项目或项目阶段各种合同的工作，这包括项目的各种商品采购和劳务承包合同。这项管理活动中还包括有关项目或项目阶段的遗留问题解决方案和决策的工作。
项目管理过程组的“结束过程”中的这两项具体工作相互之间也是互相关联和互相影响的，通常是“管理的结束工作”先行开始，而“项目合同的终结”工作先行结束，最终“结束过程”完成。
三、项目管理过程的具体应用
前面所介绍的项目管理过程、项目管理过程组和项目管理具体过程都是现代项目管理的客观要求，它们在大多数情况下适用于各种各样项目的管理。但是，对于具体的项目而言，不同的项目会有不同的项目管理工作内容和项目管理活动。前面给定的各种项目管理具体过程之间的相互关系和相互作用也会不同。因此必须根据具体项目所属专业领域和特性，选择和确定项目管理的工作内容和相应的项目管理活动。在项目管理过程的具体应用中需要做好如下几个方面的工作：
1. 不同专业的项目选用不同的项目管理过程
不同专业的项目其管理过程是不尽相同的，在一个具体项目中可能不需要有些项目管理具体过程。例如，一个经常使用承包商的项目组织（像，房地产开发商）需要制定一个承发包计划，以便开展项目承发包的招投标活动，但是一个企业新产品自行开发项目就不涉及到这种承发包（或叫招
投标）的项目管理活动。一般对于工程项目而言，项目承发包管理活动是一个非常重要项目管理内容，需要开展一系列的管理活动，但是对于一个企业自己项目团队实施的技术改造或产品升级换代项目就涉及不到这类项目承发包的管理活动。
2. 不同项目的管理过程会有不同的内容
在许多情况下，不同的项目会有不同的项目管理过程和不同的项目管理具体工作内容。例如，项目管理过程组中的“计划过程”在内容上就会有很大不同，具体的计划工作内容需要根据具体项目决定。同时，不同项目的项目管理过程组的其它具体工作过程的内容也会不同，也需要根据具体项目的需要进行选用。例如，一个建设项目的“计划过程”与举办奥运会这种大型项目的“计划过程”的工作内容就完全不同，因为举办奥运会这样的项目不仅需要制定场馆建设计划，而且需要制定比赛组织计划，安排生活、交通、组织志愿者服务等一系列工作的计划。
3. 不同项目的管理过程会有不同的工作顺序
不同项目的管理过程会有不同的工作顺序，有些项目的某个项目管理过程会提前开展，而有的会错后开展。例如，对于那些在很大程度上依赖于独特资源的项目，像一种高级商业软件的开发项目、某种特殊生物制药的研制项目、各种科研基金资助的研究项目等，在编制项目计划和定义项目范围的管理工作开展之前，首先要确定出项目的主要角色、主要人选及其责任，因为这类项目的成败主要取决于选定合适的主要人选。在这种情况下，项目的“计划过程”就需要错后开展，就需要在确定了项目的主要角色之后，并根据主要角色的人选情况再去制定项目的具体计划了。
4. 不同项目管理过程会有不同的前提条件要求
不同项目的管理过程会有一些不同的前提条件或事先给出约束的要求，然后在这些前提条件和约束下，再开展相应的具体项目管理活动。例如，项目计划管理人员通常会要求项目的决策者首先确定出一个项目的完工日期，然后再开展项目的计划编制工作，而不是通过开展计划过程来确定出一个项目的完工日期。实际在大多数情况下，一个项目或一个项目阶段的工期、成本、预算、质量和其他一些项目要素的前提条件与约束要求都需要预先做出决策，然后才好开展项目管理“计划过程”的具体工作。
5. 不同项目的管理过程需要不同的集成管理程度
不同项目的管理过程需要不同的集成管理程度，大项目（Program）与一般项目的管理过程的集成程度就有所不同，大项目的管理过程的管理集成程度要求相对较高。例如，大项目要求有专门的项目细分和项目阶段细分方案和计划，像举办奥运会这样的大型项目，既要有分年度的集成计划，还必须有分项目或子项目的集成计划。另外，在项目集成管理的深度方面，大项目也要比一般项目更为深入。例如，在对风险的识别和控制方面，大项目需要进一步将风险细分为成本风险、进度风险、技术风险、质量风险、不可抗力事件等各种风险，并分别进行深入的分析和识别，以便很好地控制这些项目风险。
6. 不同项目的管理过程又不同的简化程度 不同项目的管理过程又不同的简化程度，小型项目或子项目与大项目相比其管理过程可以简化。对于小项目而言，由于它的时间短、环境和条件都比较确定、任务和工作也比较具体，所以它的管理过程可以大大简化，甚至有一些项目管理的具体工作过程可以省略。例如，有些小项目可以只划分成一个阶段，而且其项目风险的识别与分析等都可以省略，因为项目小，时间短，多数的项目条件和情况是确定的，所以风险很小。对于子项目来说，那些已经在更高项目层次上已经确定或决策了的事物，在子项目的管理工作过程中就不可以省略了。所以一般小项目或子项目的管理过程会比较简单。
7. 项目变更会使项目管理过程也发生变动
所谓项目变更是指在项目的实现过程中所出现的，像项目产出物的设计变更（如，项目的技术开发人员认为原设计存在缺陷而修改了设计方案）、项目遇到未预见的特殊事件而出现变更（如，建设项目挖基坑的过程中发现有未预见到的坚硬石）等情况，就需要对项目的实施过程、项目的范围
或工作内容做出必要的变更。当发生这种情况的时候，项目的管理过程也必须随之进行变更。在这种情况下，首先要对项目的变更做出明确的界定和说明，同时还要对项目变更进行仔细的评估，进一步要根据这些项目变更进行有效的项目管理过程的变动。
第四节 项目的生命周期
一、
项目生命周期的定义
项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。与项目的定义一样，对于项目生命周期也有一些不同的定义。其中，美国项目管理协会的定义最具代表性，它对项目生命周期的定义表述如下：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放一起就构成了一个项目的生命周期。”6 这一定义从项目管理和控制的角度，强调了项目过程的阶段性和由项目阶段所构成的项目生命周期，这对于开展项目管理是非常有利的。
项目生命周期的定义还有许多种，但是基本上大同小异。然而，在对项目生命周期的定义和理解中，必须区分两个完全不同的概念，即项目生命周期和项目全生命周期的概念。项目生命周期的概念如前所述，而项目全生命周期的概念可以用英国皇家特许测量师协会（Royal Institute 0f Charted Surveyors, RICS）所给的定义来说明。这一定义的具体表述如下：“项目的全生命周期是包括整个项目的建造、使用、以及最终清理的全过程。项目的全生命周期一般可划分成项目的建造阶段、运营阶段和清理阶段。项目的建造、运营和清理阶段还可以进一步划分为更详细的阶段，这些阶段构成了一个项目的全生命周期。”7 由这个定义可以看出，项目全生命周期包括一般意义上的项目生命周期（建造周期）和项目产出物的生命周期（从运营到清除的周期）两个部分，而一般意义上的项目生命周期只是项目全生命周期中的项目建造或开发阶段。弄清这两个定义和概念的不同之处对于学习本书后续内容是非常有意义的。
二、 项目生命周期的内容
一个项目从始到终的整个过程构成了项目生命周期，项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：
1. 项目的时限
项目生命周期的首要内容是给出了一个具体项目的时限。这包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。这些项目或项目阶段的起点和终点，既给出了与项目有关的时点数据（项目开始和结束的时点），也给出了与项目有关的时期数据（项目持续的时期长度）。例如，一个软件开发项目或一个工程建设项目通常不但需要给定整个项目的起点和终点，而且要给出项目各个阶段的起点和终点，从而界定出项目的具体时限。
2. 项目的阶段
项目生命周期的另一项主要内容是项目各个阶段的划分。这包括一个项目的主要阶段划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续、便于管理的项目阶段，而每个项目阶段都是由这一阶段的可交付成果所标识的。所谓项目阶段的可交付成果就是一种可见的、能够验证的工作结果（或叫产出物）。例如，一个工程建设项目通常需要划分成项目的定义阶段、设计计划阶段、工程施工阶段和交付使用阶段，而项目可行性研究报告、项目设计方案、项目实施结果和项目竣工验收报告等都属于项目阶段的可交付成果。
3. 项目的任务
项目生命周期还定义出了项目各阶段的任务。这包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。例如，一个工程建设项目的生命周期要给出项目定义阶段、设计计划阶段、 6PMI Standard Committee, A Guide to The Project Management Body of Knowledge，PMI, 1996. 7
RICS, Life Cycle Costing: A Work Example, London: Surveyors Publication, 1987.
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