提供其他与培导：识别组员的训相关的信息，强项与发展需在工作中有意识地帮助他人，为他人制造学帮助他人发展 要，提供及时的反馈与强化。挫习机会，并随时折之后，重新确对他人进行鼓认并鼓励他人 励，激励其保持良好的学习愿望 表6-26 决策能力 决策能力：依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 第一级 第二级 第三级 第四级 作出常规决定：面对有竞争性利用较为充足的方案作出抉作出有冒险性的决定：当决策会带来一定的风险时，及时作出选择。能衡量潜在的收益与风险 能分析较为广泛领域内的复杂情况并对决策可能产生的影响有清晰的认识 的信息，作出常择：及时不拖延规决策 较少作出决策，决策犹豫，或忽略影响决策的信息 地作出决定 在本工作领域内，能客观地分析形势，并作出初步判断 作出有长期影响的决策：在复杂、状态模糊、风险很高的形势下，毫不犹豫地作出决策 需要对多种领域内的各种信息进行深度分析，在缺乏指导原则和经验的基础上，及时进行判断，并在重大领域内作出战略性决策 在必要时，作出不被轻易理解的艰难决策，并付诸实施 承担预计到的风险和一切后果责任 作决策时表现出很大的随意性 能够根据相关程序在上级指导及相关资源的支持下，对日常的、一般性的问题作出决定，并采取行动 能依据已有数据、知识和经验，作出对公司有一定影响力的决策，并付诸实施 表6-27 组织内活动能力 组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内部的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者 第一级 了解人员的角色/职责，推动和完成任务 有效利用关键的制度、政策和程序，运作事情 第二级 利用自己组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）实现目标，完成任务 利用其他组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）实现目标，完成任务 第三级 计划行动方案和制订计划时，体现对不同文化（如种族、民族和地域等）的认识 体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识 第四级 策划行动方案与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜在的文化和政治压力的认识 计划行动方案和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族和地域等）的认识 对潜在的文化和政治因素/事件有识别，以免遭遇困惑 通过对正式组织结构的认识运作事情 利用客户组织内有影响力的具体体现对一线业务的文化人（对决策者有重大影响的人物）实现目标，完成任务 表6-28 自信 认识 自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰 第一级 自信地展示自我 证明对自己独特能力充满信心 第二级 没有明确的指示也能独立工作 突破明确指挥的传统和标准 第三级 承担有挑战、有风险的工作，因为有挑战而兴奋，不断寻找和追求新的任务 `接受困难的工作，事情出现问题时仍保持积极的心态 第四级 建设性地制定决策、战略 提出独立的观点，对别人认为重要的问题提出异议 受到批评或被激怒时，保持包容和良好的态度 坚定而有建设性地提出观点和想法 必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任 积极对待困难任务/形势 表6-29 展望力 展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力 第一级 理解并遵守公司实行的法规、价值观和他人对于未来的展望。相应地规范自身行为 调整个人行为与公司核心价值观保持一致 遵守公司法规 第二级 依据公司远景和价值观来协调团队，以达到团队的目标 开展能强化公司核心价值观的活动 在组织的核心价值的范围内发展团队目标 第三级 第四级 实现远景：参与公司的运作和明确未来的展望目标以创建一个令人瞩目的未来 依据公司远景制定出部门的远景以激励大家 让组员参与制订自身远景与行动计划 在实现组织文化、价值观方面起主导的影响作用 创新：依据公司远景和价值观改变现有行为 确保个人工作行为与公司远景保持一致 设立团队与个人目标时，确保它们与公司的远景目标和使命一致 表6-30 激励和关心下属 激励和关心下属：通过给予下属正向激励，发展和提高下属的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 与下属沟通不足，对下属的指能与下属就其工作表现进行沟通，并给予反馈和适当地指导 当下属遇到问题时，能提供帮助，解决难题 对下属的工作及时地提供正确的反馈与指导 对下属的能力与技能水平有准确的判断，根据下属的不同特点，制订相应的发展计划 为下属创造合适的发展空间 充当下属的职业生涯发展的导师，真正以发展下属为己任 了解下属的发导、建议较少 展需求，并为其对下属的需求了解不够，很少为下属的发展提供指导 选择合适的培训课程 为下属提供为了自我学习而需要的机会、工具、辅导以及各种资源 表6-31 督导能力 督导能力：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 作出指导：要给予充分的指导。提出的需求和有效分配任务：建立明确的绩为了将个人从常规事物中解效标准：依靠清楚的标准监督采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率地面对他人的绩效问题。及时提出问题 要求明确、具体 脱出来，以便进绩效。制定普通行更有价值的或长远工作的考虑，系统明确地分配常规工作。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”） 行为表现 给出非常具体的指导方向 清楚地解释支持目标的原理/理论 提出要求时提供清晰的目标和参数 行为表现 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配 行为表现 制定可测量的员工绩效的优良标准 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度 行为表现 留住对质量负责的员工 告诫失败的后果或定期预测的好处，采取措施提高绩效问题 采取明确的行动或坚定的立场，解决绩效问题，保证制订出可行性计划 在适当时候，有效运用纪律/惩处制度 标准并根据这些标准进行一致性比较 检查员工是否知道组织对他们的期望 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产分配工作时，给予充分的自主
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