A．实际型B．艺术型C．社会型D．企业型E．传统型
34．人的情感智力可以用EQ来表示，情商(EQ)包括（ ABCDE ）6-149 A．自我意识B．自我控制C．自我激励D．移情能力E．社交技巧 35．组织文化的作用包括（ ACDE ）9-231 A．行为激励作用B．硬约束作用 C．行为导向作用D．行为协调作用 E．社会辐射作用 第二部分 非选择题
三、简答题 (本大题共5小题，每小题5分，共25分) 36．管理心理学的研究原则主要包括哪些?1-58 答：
（1）客观性原则； （2）发展性原则； （3）系统性原则；
（4）理论联系实际的原则；
（5）定量与定性研究相结合的原则。 37．简述需要的定义及特征。5-123 答：
一、需要的定义：
需要是“有机体内部的一种不平衡状态”，是满足和维持个体与社会生存、发展的必要事物 在人脑中的反映，它通常以缺乏感和丰富感被人们体验。 二、需要的特征：
（1）需要内容与对象的多样性与复杂性。 （2）需要与个体生存发展的相关性。 （3）人类需要的共性与个别差异性。 （4）人类需要的社会历史制约性。 38．简述影响人际关系的因素。7-180 答：
（1）空间距离与交往频率。 （2）相似性与同质。
（3）需要、性格、气质的互补作用。 （4）能力与专长。 （5）仪表。
39．简述组织结构设计时应考虑的关键因素。8-212 答：
（1）工作专门化。 （2）部门化。 （3）命令链 （4）控制跨度。 （5）集权与分权。 （6）正规化。
40．简述选拔领导人才的主要方法。10-266 答：
（1）民主推荐。
（2）岗位竞聘。 （3）业绩考核。 （4）素质评价。 （5）岗位模拟测试。
四、论述题 (本大题共2小题，每小题10分，共20分) 41．试述解决团体冲突的原则、策略和方法。7-203 答：
一、解决团体冲突的原则：
1、提倡和谐发展，引入竞争机制，发展建设性冲突，消除破坏性冲突。 2、要提倡民主，倡导和鼓励员工敢于发表不同意见， 形成生动活泼的局面。 3、要加强信息沟通，提倡意见交流，增加透明度，减少隔阂，缩短心理距离。 4、要健全EAP系统，动员各方面的力量做“平衡心理差异”，以及“自我心理调节”等工作。 二、解决团体冲突的策略：
1、强制（ 或竞争 ）策略，是坚持性高，又不合作的牺牲对方的策略； 2、退避策略，是两个维度都低的逃避对抗的策略；
3、克制策略，是合作性高， 而坚持性低的牺牲自己，满足对方的和解顺应策略； 4、统合策略，是两维均高的求同存异策略；
5、妥协策略，是两维适中的双方让步双方权宜接受的策略。 三、解决团体冲突的方法：
1、协商谈判法（ 即求同存异法 ），用求大同存小异或者求大同存大异的方式缓和冲突； 2、寻找外援法或仲裁调解法，即由上级或第三者出面调停的办法； 3、权力、权威法，即采用诉诸权力或武力，强制性调解或解决方法； 4、拖延与回
避法，延缓解决问题，避免直接冲突； 5、合并与兼并法、转移目标法、教育与认知重构法、调整政策或策略方法、解体与重组法等。 42．联系实际论述社会知觉的印象整合与管理。3-96 答：
为防止社会认知偏差效应的干扰以及克服社会知觉的障碍，还应采取以下的措施： （1）要注意通过社会化与再社会化途径，在人际交往与人际互动中，正确认识自我、认识他 人、认识与处理好人际关系、认识与处理好自己的角色，以促进自我健康成长与发展。
（2）应通过强化方式捕捉与寻找有意义的信息（例如，“聪明品质”对“热情助人者”有积极 意义，而对“冷酷无情的盗贼”或“虚假热情的骗子”是消极意义）；注意显着信息（如“身残心不 残”、“人穷志不短”）的作用，以及克服“负面信息效应\（印象形成中消极信息作用大于积极信息）的影响。
（3）应通过对信息的正确类化（以一定的信息标准将人的特征归类）、运用图式（即经验中 形成的关于个人、群体、角色、事件的认知系统）、信息分化、信息对比，以及实证等方式，来印证 与鉴别信息的真伪。从而，做到由表及里、去伪存真，形成正确的社会认知。
（4）应通过“登门槛”效应（即提出“先小后大”要求的得寸进尺策略）、“门面”效应（即提 出“先大后小”要求的讨价还价策略）和琼斯提出的恭维、诚实可信、自我表现、施惠等印象管理 策略，来保持社会认知印象的有效性与一致性。 （5）还要克服负面情绪的干扰，注意情绪的调节与控制，用理智与理性化的认知方式及信 息整合法则，如平均整合法则（即将好印象和坏印象加起来，再取平均数形成总体的印象）、叠加 整合法则（即将好印象和坏印象叠加在一起形成总体
印象）、加权平均整合法则（即对极重要或 次要的品质印象予以不同的加权比例，再取平均数，形成总体印象）等，来纠正信息的非理性化与负面情绪的干扰，以及社会认知和信念的偏差。
五、案例分析题 (本大题共1小题，共15分) 请在答题卡上作答。
43．案例：在世界经济全球化的背景下，企业面临着空前激烈的全球竞争与日新月异的技术变革，企业的生存环境正处在一个由相对稳定向相对不稳定转变的过程中。企业自身亦必须作出相应的调整，否则就会遭到无情的淘汰。从上世纪80年代开始的通用电气(GE)改革，是迄今为止取得巨大成功的典范。1980年韦尔奇(Welch)接任总裁时，GE是一个非常保守的机构，有值得骄傲的历史，被公认为美国企业的领导者。面对变化日渐迅速的环境，官僚制度捉襟见肘。GE的官僚制度似乎无法针对顾客的需求，然而顾客却是企业的生命。在这种体制下，创新如同旱地行舟，有志难伸。公司精细的管制，从每月详细的预算审核，到耗时六至八个月的前期研究分析和策略规划审查，层层管制。如此烦琐的程序，使得原本不论多好的创意，在完成这一长串正式报告的考验之前，都会被视为一文不值。一旦提案的创意通过这种层层考验，通常它的最佳商机已经错过。这种结果非常令人沮丧：甚至GE自己的创业产品灯泡也在逐渐失去市场份额。 在消费性电子市场和小家电方面，GE也不再是制造及技术的领导者。强劲的国际竞争对手，如日本的东芝和日立，正在蚕食GE部分关键事业的地盘。 根据上述案例回答： (1)组织变革的含义。8-220 答：
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