由此得出九个象限,按照市场吸引力和竞争地位可以将九个象限划分为三个部分,其中第
1、2、4象限市场吸引力高,企业的竞争地位也较强,是值得投资的市场,第3、5、7象限市场是可以盈利的市场,而第6、8、9象限市场吸引力低,企业的竞争地位也较弱,是应退出的市场。按表1中数值得出企业的各设计市场所处的地位,见图。
3.目标市场分析铁路设计市场处于第1象限,属企业竞争地位和市场吸引力均强的区域;
轻轨交通设计市场处于第2象限,属企业竞争地位中等和市场吸引力强的区域;公路设计市场处于第4象限,属企业竞争地位强而市场吸引力一般的区域;房建设计市场处于第6象限,属企业竞争地位弱而市场吸引力一般的区域;国际市场处于第3象限,属企业竞争地位弱而市场吸引力大的区域。
借鉴波士顿矩阵关于象限之间关系转换的思路,对各个目标市场进行分析如下:(1)铁路设计市场:相对来说,我国铁路里程偏少,国土面积大,长距离大运量需要铁路。因此,市场引力仍然较强,今后的工作是完善路网,修建高速铁路或客运专线铁路,对既有铁路进行技术改造,应该说前景较好。该勘测设计院在铁路市场的势力很强,利润率较高,但由于市场开放带来的竞争影响,今后市场前景不容乐观,除站稳铁路市场外,在企业的资源配置上,必须尽快逐步向其它市场发展。
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(2)轻轨交通设计市场:该市场的市场前景很好,利润率较高,但该勘测设计院的实力属中等,在技术力量的储备上略显不足,企业必须尽快加大科研投入力度,并在资源配置上做出调整,以提高竞争地位,向第1象限市场转换。
(3)公路设计市场:企业在这个市场中,企业实力较强,市场前景看好。但就目前状况讲利润
率很低,企业必须在市场的运作和内部成本管理上,尽快制订对策。
(4)房建设计市场;该市场前景一般,由于竞争激烈,利润率较低,该设计院在市场上竞争地位较弱,不应该作为该设计院的目标市场范畴。 (5)国际市场:该市场前景很好,利润率极高。
但企业的竞争实力很弱,企业必须制订切实可行的办法,提高竞争能力。
4.目标市场战略方案设计根据前文用GE矩阵对该勘测设计院设计各目标市场分析得出:城市轨道交通市场B及和国际市场E是具有发展前景的市场,可以采取投资发展策略;铁路市场A总吸引力处于中等状态,应采取盈利和收获策略;公路市场C总吸引力相对低一些,应采取收获的策略;而房建市场吸引力一般,企业的竞争地位较弱,应果断采取退出的发展策略。 （二）作为战略分析的一种方法,GE矩阵不仅仅可以应用于宏观层面的战略选择或政策制定中,还可以通过微观化改造,应用于目标市场选择中。通过综合考虑企业自身和市场外部环境两方面特点,GE矩阵为建筑企业目标市场选择中提供了一种理论辅助工具,使其更具量化性和可操作性。GE矩阵应用于建筑企业目标市场选择中的有效性很大程度上取决于各评估因素的正确选定,因此,一定要深入建筑市场和建筑企业的现实情况,而不能仅仅依靠理论分析。
案例四：基于GE矩阵的环保企业技术创新战略选择
一、GE矩阵法在确定技术创新领域中的应用
GE矩阵是美国通用电气公司开发的一种分析业务结构的分析方法,全称行业引力——企业实力矩阵。在利用GE矩阵分析企业的创新领域时,通常将企业的各项经济活动分成若干个业务部门,然后按照企业内外部评价要素给出评价,并划分评价后的等级。例如,将一个企业的各项经营活动分成A,B,C三个业务,评价后的等级分为高、中、低三个等级。 一般而言,影响行业吸引力的因素有:市场容量、市场增长率、行业竞争结构、利润率、进入壁垒、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治与法律因素等。企业实力取决于企业内部的可控因素,影响企业实力的因素有:市场占有率、制造及营销能力、研究开发能力、产品质量、价格竞争力、地理位置的优势、管理能力等[7]。例如:对于业务A,评分暂按五分制。
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表:评价因素
评价因素 权数 评分 加权分 市场占有率 0.5 3 1.5 营销能力 内部 价格竞争力 0.3 4 1.2 0.2 2 0.4 合计 1 3.1 行业盈利能力 0.3 2 0.6 利润率 外部 进入壁垒 0.4 3 1.2 0.2 4 0.8 资金需求 0.1 2 0.2 合计 1 2.8 可得到A业务的内外部综合评分为:3.1和2.8(满分为5分),按照1～2.33分为低,2.34～3.66分为中,3.67～5分为高,A业务在企业实力和行业引力方面均为中等,此时应根据企业发展方向和对未来的合理预期对该项业务进行考虑。
下图根据行业引力和企业实力按照三个等级分成若干区域,并分别给出了相应的技术创新战略对策。对应于相应区域的业务可以按照此表格得到基本战略来进行企业技术创新战略规划。
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对于区域Ⅰ,企业实力与行业引力至少有一项指标很高,这样的业务对于公司来讲是公司
的优势所在,也是公司未来发展的战略重点。对于这样的业务,企业应该考虑其核心竞争力有策略的向这些业务转移,进而把大量精力都放在对这些业务的完善和对市场份额的扩张上。另外企业的长期战略要点也应在此区域,选择其中的重中之重作为进入市场的主攻方向,是企业长期的发展战略。而技术创新选择的重点也应在此业务,对市场前景看好,企业本身实力也很充足的业务,应始终保持对市场的敏感度,积极占领市场的技术战略制高点,主动推陈出新,通过占领市场,保持企业的生命力与影响力,巩固和加强企业的核心竞争力。
对于区域Ⅱ,是保持业务水平的部分,也是企业犹豫和选择的阶段。对于落入这些区域的业务,企业应综合考虑未来前景,结合企业自身特点做出决定。比如上面业务A,究竟是由于受到某些暂时性的冲击和某些不确定因素还是企业本身实力不及导致业绩平平是企业值得思考的问题。而在这项业务上,未来的市场如何发展,以及企业是否有适应这种发展的软硬件实力是决定是否要继续经营这项业务的关键。总之,依不同企业不同内外部环境加以考虑。 对于区域Ⅲ,基本上是要被兼并整合或放弃的业务。企业资源有限,企业中的这些实力不强劲,没有竞争优势,行业引力也不高的业务,除非有长期资助或重要开发尚在运作之中,否则属于企业的发展阻力,应该坚决放弃。若有重点业务在企业的主攻发展方向下,则应进行全面整顿,或整合到与其相关的业务中;若本身与公司发展方向相去甚远,则应尽快舍弃,节省不必要的开支和人力等各项资源。
技术创新的领域集中在第一区域内,是企业投资发展的焦点所在。主导产品和主要品牌的建立以及市场的领先地位都是对这些业务的大力投资和发展成就的。 二、环保企业技术创新战略选择。
上面分析了基于GE矩阵的企业技术创新战略选择问题,对于环保企业而言,由于行业的特殊性和企业参与市场竞争的特点,对于选择出的领域进行技术创新时,以及技术创新产品参与市场竞争的策略,是环保企业技术创新战略分析的重点问题。
应用GE矩阵,对环保企业的产品本身的特征和市场进行评估,得到环保企业支撑产品的能力以及产品被市场接受的综合指标,本文定义为产品生命力——市场竞争力矩阵。主要考
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