《人力资源概论》期末考试重点复习

《人力资源概论》期末考试重点复习

第一章

【人力资源】 一、含义P5

人力资源: 是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用 的体力和脑力的总和。 二、人力资源特点 1、能动性 2、时效性 3、增值性 4、社会性 5、可变性

6、可开发性P11-13 【人力资源管理】 一、含义P21

人力资源管理是指企业通过各种政策、制度、和管理实践，以吸引、保留、 激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织 目标实现的管理活动.

二、人力资源管理基本职能： 1、人力资源规划

2、职位分析和胜任素质模型 3、员工招聘 4、绩效管理 5、薪酬管理 6、培训与开发

7、职业生涯规划和管理 8、员工关系

三、人力资源管理的作用P31

1、为企业在知识经济时代赢得竞争优势（有助于实现和提升企业的绩效） 2、是组织目标实现的前提和保证（有助于企业战略的实现） 第二章

一、人性假理论P50

1.X理论－Y理论（X：恶Y：善） 2.四种人性假设理论

①经济人假设；②社会人假设；③自我实现人假设；④复杂人假设 二、激励理论P54

1.需求层次理论：自我实现的需求、尊重需求、社交需求、安全需求、生理需求 2.ERG理论：生存需求、关系需求、成长需求 3.双因素理论：

激励因素：成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长（没有满意－满意） 保健因素：安全感、地位、与下属关系、与同事关系、与主管关系、个人生活、薪酬、工作条件、监督、公司的政策和管理等十方面。（不满意－没有不满意） 4.成就激励理论：权力需求、归属需求、成就需求

第四章

【职位分析】 1.含义P110 职位分析：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。

2.职位分析提供的信息可以用6W1H来概括，具体如下：P110 Who，谁来完成这些工作？

What，这一职位的具体工作内容是什么？ When，工作的时间安排是什么？ Where，这些工作在哪里进行？

Why，从事这些工作的目的是什么？ For who，这些工作的服务对象是谁？ How，如何进行这些工作？ 3、职位分析的作用P113-114

（1）职位分析为其他人力资源管理活动提供依据

①为人力资源规划提供必要的信息②为人员的招聘录用提供明确的标准

③为人员的培训和开发提供明确的依据④为制定公平合理的薪酬政策奠定基础

⑤为科学的绩效管理提供帮助

（2)职位分析对企业管理也具有一定的溢出效应 ★有助于员工校正自我的行为

★有助于人力资源管理战略地位的提升 ★有助于员工协同工作，提高效率

4、职位分析方法（了解）P119-123、P124-132 （1）定性的方法包括：

访谈法（个别访谈法和集体访谈法）、非定量问卷调查法、 观察法、关键事件技术（CIT）、工作日志法、工作实践法等

（访谈法）是由职位分析专家与被分析职位的任职者就该项职位进行面对面 的谈话。

（观察法）是运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、 特点、性质、工具、环境等，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分 析与归纳总结

（2）定量的方法包括：

职位分析问卷法（PAQ）、管理职位描述问卷（MPDQ）、

通用标准问卷（CMQ）、O*NET系统、职能职位分析法（FJA）、 弗莱希曼职位分析系统法、职位分析计划表（JAS） 第五章

一、人力资源规划的含义:P161 又称人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。 二、人力资源规划的作用：P165 1.有助于企业发展战略的制定

2.有助于企业保持人员状况的稳定 3.有助于企业降低人工成本的开支

4.对人力资源管理的其他职能具有指导意义

三、人力资源规划的程序（四个步骤）：【P167-169/PPT 规划第9页（与书上非同）】

（1）准备阶段：收集和调查与之相关的各种信息

包括：外部环境的信息、内部环境的信息、现有人力的信息

（2）预测阶段：就是要在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。（最关键的一部分，直接决定了规划的成败）

（3）实施阶段：根据对供给和需求预测的比较结果，通过人力资源的总体规划和业务计划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到满足。 （4）评估阶段：两层含义 一是指在实施的过程中，要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整；

二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。

四、人力资源需求预测的方法P170 1.主观判断法

定义：这是最简单的一种方法，是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出估计。在实际操作中，一般先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导那里进行平衡，以确定企业最终的需求。 注意事项：

①主要用于进行短期的预测，并且适用那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业；

②要求管理人员必须具有丰富的经验，使预测结果更为准确；

③往往会出现“帕金森定律”所提到的现象，各部门的负责人在预测本部门人力资源需求时一般会扩

大，为了避免这个问题，需要最高领导层的控制。 2.德尔菲法 定义：是指邀请在某一领域的一些卖家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，有时也称作卖家预测法。 步骤：

①理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家回答的问题；

②将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由；

③由中间人回收问卷，统计汇总专家预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家，进行第二轮 预测；

④再由中间人回收问卷，对第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测；

⑤经过多轮预测之后，当专家的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结

果用文字或图形加以表 述。P172有表5-2例子。 注意事项：

①专家人数一般不少于30人，问卷回收率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。

②提高问卷的质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都是从同一个角度去理解问题， 避免造成误解和歧义。

③要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家只

要给出粗略的数字估计即可。

④要取得参与专家的支持，确保他们能够认真进行每一次预测；同时也要向公司高层说明预测的意义 和作用，取得高层的支持。 3.趋势预测法 4.回归预测法

在操作中，根据统计资料求得因果关系的相关系数，相关系数越大，因果关系越密切。

5.比率预测法

使用这种方法进行预测时，需要对未来的业务量，人均的生产效率及其变化做出准确的估计，这样对人力资源需求的预测才会比较符合实际，而这往往是比较难做到的

五、人力资源供给预测：【P174-179】

就是指对在未来某一特定时期能够给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。一般来说，包括内部供给和外部供给。 内部供给是指从内部劳动力市场提供的人力资源，外部供给则是指从外部劳动力市场提供的人力资源。

（1）人力资源供给分析：1,外部供给分析：

影响因素：外部劳动力市场的状况，人们的就业意识，企业的吸引力等。 2,内部供给分析（侧重）：a现有人力资源的分析 b人员流动的分析 c人员质量的分析

（2）人力资源供给预测的方法：

1,技能清单：是反映一个员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。

2,人员替换：是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。

3,人力资源“水池”模型：是预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给

4,马尔科夫模型：是用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术。

六、人力资源供需的平衡P179

（1）供给和需求总量平衡，结构不匹配

企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需总量上达到了

平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。对于结构性的人力资源供需不平衡，可以采取以下措施实现平衡。

第一，进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。

第二，对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。 第三，进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的入员，以调整人员的结构。（2）供给大于需求 当预测的供给大于需求时，可以采取以下的措施从供给和需求两个方面来平衡供需：

1）企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。例如，企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。

2）永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定的因素，因此往往会受到政府的限制。

3）鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。

4）冻结招聘，就是停止从外招聘人员，通过自然减员来减少供给。

5）缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。

6）对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。 （3）供给小于需求

当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需，可以采取下列措施：

1）从外部雇用人员，包括返聘退休人员，这是最直接的一种方法，可以雇用全职的也可以雇用兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇用全职的；如果是短期需求增加，就可以雇用兼职的或临时的。