第五版PMP考试笔记(2)

第7章 项目成本管理 7.1 规划成本管理 7.2 估算成本 7.3 制定预算 7.4 控制成本

7.1 规划成本管理 输入： 1、项目管理计划：范围基准、进度基准、其他信息 2、项目章程 3、事业环境因素 4、组织过程资产 工具与技术： 1、专家判断 2、分析技术 3、会议 输出： 1、成本管理计划：描述将如何规划、安排和控制项目成本。在成本计划中规定：计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述、其他细节。 7.2 估算成本 ①输出数字；②考虑已知风险；③项目团队决策。 在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高，在项目启动阶段可得出项目的粗略量级估算，之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至-5%到+10%。 输入： 1、成本管理计划 2、人力资源管理计划 3、范围基准：范围说明书、工作分解结构、WBS词典 4、项目进度计划 5、风险登记册 6、事业环境因素 7、组织过程资产 工具与技术： 1、专家判断 2、类比估算：指以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标为基础，来估算当前项目的同类参数或指标，这是是一种粗略的估算方法，一般应用于项目详细信息不足时，例如项目的早期阶段，该方法综合利用历史信息和专家判断。类比估算通常成本低、耗时少，但准确性较低。 3、参数估算：是利用历史数据之间的统计关系和其他变量来进行项目工作的成本估算。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。 4、自下而上估算：首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次。 5、三点估算：最乐观成本Co（Optimistic），最可能成本Cm，最悲观成本Cp（Pessimistic）；

预期成本Ce估值基于三角分布及贝塔分布公式：三角分布：Ce=（Co+Cm+Cp）/3；贝塔分布：Ce=（Co+4Cm+Cp）/6 6、储备分析：应急储备、管理储备；应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。管理储备不能自由动用，当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准的变更。 7、质量成本：详见8.1规划质量管理中的工具与技术质量成本（COQ） 8、项目管理软件 9、卖方投标分析 10、群体决策技术 输出： 1、活动成本估算：是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算，可以是汇总的或详细分列的。成本估算覆盖了活动说是用的全部资源：直接人工、材料、设备、融资成本、成本应急储备等，可能包含间接成本。 2、估算依据：一般会做的专业复杂。 3、项目文件更新：包括但不限于风险登记册。 7.3 制定预算 ①输出S曲线；②考虑未知风险；③需要高层参与。 输入： 1、成本管理计划 2、范围基准 3、活动成本估算 4、估算依据 5、项目进度计划：项目进度计划包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期，可根据这些信息，把计划成本和实际成本汇总到相应的日历时段中。（甘特图） 6、资源日历：从资源日历中了解项目资源的种类和使用时间。根据这些信息，确定项目周期各阶段的资源成本。（规划付款时间及付款方式等） 7、风险登记册：审查风险登记册，从而确定如何汇总风险应对成本。 8、协议 9、组织过程资产 工具与技术： 1、成本汇总：先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次。 2、储备分析 3、专家判断 4、历史关系：有关变量之间可能存在一些据以进行参数估算或类比估算的历史关系，可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型。 5、资源限制平衡：应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果资金限制与计划支出之间存在差异，则可能需要调整工作进度计划，以平衡资金支出。 输出： 1、成本基准：是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备；由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S

曲线。

项目预算的组成： 项目预算=管理储备+成本基准 成本基准=控制账户 控制账户=应急储备+工作包成本估算 工作包成本估算=活动应急储备+活动成本估算 2、项目资金需求：项目资金通常以增量而非连续的方式投入，并且可能是非均衡的。 3、项目文件更新：风险登记册、活动成本估算、项目进度计划。 7.4 控制成本 输入： 1、项目管理计划 2、项目资金需求 3、工作绩效数据：是关于项目进展情况的数据，如哪些活动已开工、已完成及批准成本、已发生成本。 4、组织过程资产 工具与技术： 1、挣值管理 2、预测 3、完工尚需绩效指数 4、绩效审查 5、项目管理软件 6、储备分析 1、挣值管理 挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准以便评估和测量项目绩效和进展，EVM使用与所有行业的所有项目，EVM的三个关键指标： 计划价值（PV）：到目前计划完成工作的预算。PV的总和有时称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。 挣值（EV）：到目前实际完成工作的预算。EV常用于计算完工百分比。 实际成本（AC）：到目前实际完成工作的成本。AC是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算口径必须与PV和EV的计算口径保持一致。 进度偏差（SV）：是测量进度绩效的一种指标，是某个时间点项目提前或落后的进度，表示为挣值与计划价值之差。一般把进度偏差与关键路径法（CPM）和风险管理一起使用。SV=EV-PV。 成本偏差（CV）：是测量项目成本绩效的一种指标，是某个时间点项目预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。CV=EV-AC。可以把SV及CV转化为效率指标，以便不同项目之间进行比较。 进度绩效指数（SPI）：是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反应了项目团队应用时间的效率。SPI=EV/PV。 成本绩效指数（CPI）：是测量预算资源的成本率的一种指标，表示挣值与实际成本之比，它是EVM最关键的指标，用来测量已完成工作的成本效率。CPI=EV/AC。 2、预测

项目预算（BAC）：决定了被批准用于项目的资金，这个被批准的预算是考核项目成本绩效的基准。完工预算是在项目启动前做出的，并没有实际工作绩效可以参考，是通过对

WBS 工作包中活动成本进行估算，然后自下而上地汇总，最终得出整个项目的总成本，加上应急储备后，还需经过管理层批准，就是项目完工预算。

完工估算（EAC）：是在项目已经启动，根据当前实际工作绩效估算的项目完工费用。由于工作进展期间的不确定因素影响，实际成本绩效可能偏离最初的完工预算(BAC)，如果偏差过大，原绩效基准就需要用当前的完工估算(EAC)取代，成为新的成本基准，也称为新的BAC。EAC=AC+自下而上的ETC。

完工尚需估算（ETC）：指的是从进行估算的当前时间点到最终项目完工这段时间内的工作全部完成需要多少资金的一个估算值。针对不同情况，完工估算和完工尚需估算有不同的计算公式。

基于EVM数据计算EAC值得三种方法： （①假设将按预算单价完成ETC工作：这种方法承认已发生的实际成本，并预计未来的全部ETC工作都按预算单价完成。（未来无偏差或偏差不典型，既影响因素不继续）则计算公式：EAC=AC+（BAC-EV）。

（②假设以当前CPI完成ETC工作：这种方法假设项目将按截止目前的情况继续进行，即ETC工作将按目前累计成本绩效指数CPI实施（偏差典型），公式：EAC=BAC/CPI。

（③假设SPI与CPI将同时影响ETC工作：在这种预测中，需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标，并假设ETC工作将按该效率指标完成。计算公式为：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI*SPI 3、完工尚需绩效指数TCPI 完工尚需绩效指数TCPI是一种为了实现特定管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）或者TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）。 4、绩效审查 绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作苏旭的资金估算。 （①偏差分析：解释CV，SV和完工偏差VAC=BAC-EAC的原因、影响和纠正措施。 （②趋势分析：审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是恶化。 （③挣值绩效 输出： 1、工作绩效信息 2、成本预测 3、变更请求 4、项目管理计划更新：成本基准、成本管理计划 5、项目文件更新：成本估算、估算依据 6、组织过程资产更新