商业本质在于是否能够产生利润：不能只讲高速发展

商业本质在于是否能够产生利润：不能只讲高速发展

商业本质在于是否能够产生利润：不能只讲高速发展 王旭

底层设计决定高速发展

20XX年和20XX年，园钉进入高速发展期，市场规模接近15倍以上的增长，同时用户数据量也达到近20倍以上的增长，基本实现了原有的设计初衷。在政策面对于垂直行业持续负面影响的背景下，园钉能够逆势保持这样的增长速度，与其底层的逻辑设计有着密不可分的关系。

由此可以看出，创业最初的底层设计对于项目的冷启动以及抗周期、抗政策面起到至关重要的作用。创业要做一个什么样的项目？这个项目应该有怎样的内核？这些问题在创业初期能够保证项目稳定地持续发展。

园钉之所以可以在这样的背景下迅速发展，有以下几个原因： 第一，园钉在用户入口的底层设计上与原有产品决然不同。

首先，传统APP依托2B和2G资源通过集中式进校安装，驱动老师使用，最终的使用效果很难达到预期。而园钉从一开始就在用户使用门槛上采取开放式的用户入口设计，以“班级”为单位，校长在整个项目的增长过程中成为非必要条件，这样的模式大大降低了BD（商务拓展）在市场上的推广门槛。

其次，将产品生态建立在微信生态里，主要是想继承老师原有的微信群、QQ群的使用习惯，便于用户迁移。

建立开放式的用户入口，无需学校提供任何初始化数据，不需要任何APP手机注册环节，从而达到依托老师这个群体就可以自然增长的方式，建立老师群体C2C的传播模式。

第二，之前的校园APP在第一阶段追求的主要KPI为用户安装量，追求“大”是很多互联网项目的第一步。而园钉在初期就将用户使用作为首选的考核KPI，也就是说，园钉追求的是“有人用”而不是“有人装” 。

园钉使用了大量OCR技术来降低老师们的使用门槛，90%以上的功能老师们只需要拍张照片就可以使用，只要会使用微信朋友圈的老师都可以快速使用园钉。 园钉以一线老师为主要服务对象，在业务场景中，从老师角度出发，构建了

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匹配老师原有使用习惯的业务流程，从而提高老师的使用频次。

第三，园钉要解决老师在微信群使用时的不足之处，从而让老师快速从微信群迁移到园钉。

微信群的社交场景有些老师并不喜欢，因此，园钉在校内板块强调的是老师的工具属性，在园钉体系内不做任何社交场景。家长之间的横向沟通是老师们最大的苦恼，园钉解决了节点之间的横向社交问题。

微信群信息流混乱问题也是老师的苦恼之处，园钉为每一个学生建立了单独的数据通道，实现了信息点对点分发，讓消息高效快速触达家长。在家长端，园钉帮助家长更高效地看到“我的”信息，从而提高信息效率。

园钉点对点的数据处理方式同时解决了微信群中数据私密性的问题。老师在微信群发的信息是广播式的信息传播方式，缺乏私密性，园钉很好地解决了这一问题。也正因为这一点，老师在使用过程中将原来私密性的数据上传到园钉，达到了园钉尽可能收集学生数据的初衷。

园钉依托于其底层的产品设计逻辑，在0到1启动阶段迅速以种子用户作为基点实现了指数级增长。 业务高速增长下的收获

在获得融资后，园钉快速进行了真业务的增长，在此过程中园钉初步达到了原有的设计初衷。

第一，验证了设想中的进校方式。

在获取的第一批用户中，接近50%以上的用户是依托于老师之间口碑裂变实现的增长，80%以上的区域也是通过老师互相推荐实现覆盖。也就是说，通过老师这个群体C2C传播，可以实现区域内的渗透覆盖，也可以实现跨区域的广度覆盖。因此，依托于产品能力通过老师的C2C传播的进校方式是可行的。 从用户热点图可以看出，园钉在绝对用户数量没有那么高的情况之下，热点覆盖面积已经达到三百多个城市，其中绝大多数城市都是依托于老师之间的口碑传播实现的。对比传统进校类APP使用大规模地推团队的模式而言，园钉产品模式大大降低了市场推广成本。

第二，老师的使用频次问题得到验证。

跟大多数进校类产品10%日活比例相比，园钉35%-40%的日活比例形成了绝

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对优势，这充分说明一点：一线老师不是不需要产品，而是需要适配自己的产品。 园钉的日活比例并没有随着用户的增长而降低，而是稳定在35%-40%之间，这跟产品的“调性”紧密关联。

第三，链接的价值不在于链接本身而在于链接之上的数据。

工具型产品变现困难以及家校互动类产品使用场景问题，主要根结在于工具能够链接用户，但不能产生价值。园钉APP上是老师使用过程中产生的关于学生个体的数据，家长认可度高，从而为未来的商业化变现铺垫基础。

用户使用工具在意的是产生的结果，并不是工具本身。在中国，C端用户很难为工具买单，却会为工具下游生成的内容或服务买单。

伴随着老师的使用，园钉每天可以产生百万级别的用户数据沉淀，使用的越多，数据沉淀也就越多，这将会是园钉的最终壁垒。 团队快速扩张导致原有团队DNA稀释

项目高速发展的同时，随着用户范围的扩大以及圈层的变化，产品是否能够保持原有的能动性以及动力的持续性是非常重要的问题。

此时，为了能够适配多区域的属地化发展，我做出了比较大的组织结构性调整：设立区域分公司。原本的目的是为了大区各自根据实际情况发展，实际执行过程中间出现了一些协同性问题。

第一，团队快速扩张导致原有团队DNA稀释。

原有团队从20XX年起组建，团队在整体思维逻辑以及执行方式上有相当的默契，创始人的各种想法都能够快执行落地。

当团队快速扩张后，没有建立相对应的政委机制，各区域在执行过程中，并没有跟总部形成高度一致，在执行力层面打了折扣。在项目的认知感以及团队文化上，同样伴随着团队的扩张而稀释。

第二，在组织结构性还没有达到一定管理能力的情况下，各地垂直业务线的协同出了问题。

原本设计大区是因为希望根据大区属地化的实际情况展开业务，但实际情况是，有的大区能够独立完成其业务扩展，有的大区则因为资源调度不平衡或区域组织内部结构等因素没有实现预期发展，相反还消耗了很多时间。

第三，分而治之的组织结构，很大程度上依托于属地化团队的能力，在项目

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